développement de systèmes d'information, Le: Une méthode intégrée à la transformation des processus, 4e édition

Chapitre 5: Livrable 3. Modèle du processus d’affaires cible

Chapitre 5 Livrable 3. Modèle du processus d’affaires cible PLAN DU CHAPITRE › Les objectifs et les tâches du modèle du processus d’affaires cible › Questions 144 Le développement de systèmes d’information LES OBJECTIFS ET LES TÂCHES DU MODÈLE DU PROCESSUS D’AFFAIRES CIBLE Une fois que le diagnostic de l’existant aura été présenté, la décision devra être prise de poursuivre ou non le projet. On peut imaginer une situation où les causes des problèmes viennent principalement de l’extérieur du processus et du système d’information étudiés. Tel serait le cas dans l’exemple de la gestion des stocks donné au chapitre précédent. Dans ce cas, il serait essentiel de réviser les normes d’évaluation, de récompense et de punition des acheteurs avant de transformer le processus et le système d’information. Une fois la décision prise de poursuivre le projet, on s’engagera dans la préparation de deux livrables complémentaires: le modèle du processus d’affaires cible et le modèle du nouveau système d’information ou la préparation du dossier d’acquisition d’un progiciel. Ces deux livrables sont complémentaires, le processus et le système n’allant pas l’un sans l’autre. Idéalement, le système devrait pouvoir s’adapter parfaitement au processus transformé. Par ailleurs, certaines contraintes – technologiques, monétaires ou organisationnelles – sont telles qu’une adaptation parfaite est impossible. C’est pourquoi il y aura sans doute de nombreux va-et-vient entre les deux activités. On imaginera un processus, on évaluera sa faisabilité, de même que celle du système d’information qui devrait lui être associé, puis on révisera le design du processus, celui du système et ainsi de suite. Comme c’était le cas lors de l’étude préliminaire et du diagnostic de l’existant, l’analyste devra garder présents à son esprit les objectifs de l’entreprise en regard du processus à l’étude. En effet, le diagnostic de l’existant consistait essentiellement à évaluer la performance actuelle du processus et du système pour chacun des objectifs qui avaient été établis lors de l’étude préliminaire et de découvrir pourquoi, le cas échéant, les objectifs visés ne sont pas atteints. À partir de ce diagnostic, le modèle du processus cible – et le modèle du nouveau système d’information ou la préparation du dossier d’acquisition d’un progiciel – décrira comment on peut organiser les activités afin que ces objectifs soient atteints. On souhaitera proposer un processus plus productif que le processus actuel: faible proportion d’activités sans valeur ajoutée, activités à valeur ajoutée d’affaires et à valeur ajoutée réelle effectuées à moindre coût et sans perte de temps, outputs sans erreurs et temps d’attente minimal. Le processus que l’on concevra devra aussi contribuer aux objectifs de qualité, comme la disponibilité de l’output au moment voulu, un rapport qualité-prix avantageux et la conformité aux spécifications. Chapitre 5. Livrable 3. Modèle du processus d’affaires cible 145 Figure 5.1. Le modèle du processus d’affaires cible Livrable 4B Dossier d’acquisition du progiciel Livrable 4A Modèle du nouveau système d’information Décision Décision Décision Décision Planification – contrôle – documentation – gestion des bénéfices Livrable 1 Étude préliminaire Livrable 2 Diagnostic de l’existant Livrable 5B Paramétrage du progiciel Livrable 5A Nouveau système d’information Livrable 6 Système en exploitation Livrable 3 Modèle du processus d’affaires cible 3.1. Conception des composantes du processus visant des objectifs de productivité et de qualité 3.2. Conception des composantes du processus visant des objectifs d’ajout de valeur 3.3. Réévaluation de la frontière du processus 3.4. Réévaluation de la faisabilité du projet 146 Le développement de systèmes d’information Mais l’équipe d’analyse ne devra pas s’arrêter à concevoir un processus qui apporte un correctif aux causes établies. Elle s’efforcera aussi de concevoir un processus à ajout de valeur – que ce soit de la valeur ajoutée réelle qui bénéficie aux clients de l’entreprise ou de la valeur ajoutée d...