Communication et grands projets: Les nouveaux défis

10. L'impact du pluralisme et de la promotion dans la phase de palnification sur la performance des projets complexes

10 CHAPITRE L’IMPACTDUPLURALISME ET DE LAPROMOTION DANS LAPHASE DEPLANIFICATION SUR LAPERFORMANCE DESPROJETSCOMPLEXES SERGHEI FLORICEL, MARC BANIK ET SORIN PIPERCA L’impact du pluralisme et de la promotion 175 De nombreuses études reconnaissent l’importance capitale de la communication et de la gestion des parties prenantes pour le succès des projets complexes. Nous soutenons dans ce chapitre que lors de la phase de planification de ces projets, l’élément distinctif des approches de communication est avant tout l’argumentaire qui sert à convaincre les intéressés que le projet devrait être réalisé. Pour ce qui est des approches de gestion des parties prenantes telles que les résidents de l’entourage, les instances publiques, les clients et les contractants, elles se différencient surtout par la nature de leur implication dans le processus de planification. Avant d’entamer une discussion plus théorique, les exemples suivants, construits à partir de matériaux publiés dans la presse, nous aideront à comprendre l’importance de l’argumentaire et de l’implication ainsi que les formes que peuvent prendre ces aspects dans les projets complexes. Un premier exemple est un projet de construction initié par notre universit é. Baptisé «l’Îlot Voyageur», le projet visait à revitaliser un quadrilatère situé au centre-ville de Montréal, près d’autres bâtiments de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Le terrain logeait un terminus d’autobus, un stationnement à ciel ouvert et quelques maisons. Le nouveau projet visait à construire un complexe avec des locaux de l’université, des résidences étudiantes, des espaces à bureaux ainsi que, en souterrain, un stationnement et un terminus d’autobus. Quand ce projet a été présenté pour la première fois au public, il avait déjà été approuvé par le conseil d’administration de l’UQAM. Le recteur de l’université justifiait ainsi cet empressement: «Si ce quadrilatère situé en face de la Grande bibliothèque n’est pas occupé par un projet à vocation universitaire, qui s’arrime tout à fait aux vocations culturelles de l’endroit, quelqu’un d’autre va s’y lancer à notre place […] Il fallait bouger» (cité dans Le Devoir, le 18 mars 2005, p. A1). On remarque dans l’argumentaire du recteur l’urgence d’agir, sous prétexte que la possible construction d’un hôpital universitaire non loin du site visé risquait d’augmenter le prix des terrains du quartier. On note aussi que des considérations reliées à des valeurs sociales, telles que la culture, semblent l’emporter sur l’évaluation économique du projet. La décision concernant le projet et sa forme n’a pas seulement précédé toute annonce publique, mais elle comportait déjà l’octroi sans appel d’offres d’une entente de partenariat public-privé (PPP) au promoteur immobilier qui détenait la plupart des terrains du quadrilatère. Le contrat ne permettait même pas à l’UQAM de dévoiler au public les détails de l’entente. Toutefois, dans ses communications externes, le recteur qualifiait cette entente, dans laquelle l’UQAM s’engageait à supporter presque tous les risques du projet, d’innovatrice, d’un projet de partenariat public-privé avant l’heure (Le Devoir, Communication et grands projets 176 le 15 mai 2007, p. A1). Même à l’intérieur de l’université, les décisions ont été concentrées entre les mains de trois personnes (le recteur, le vice-recteur à l’administration et aux finances, le directeur des investissements), tandis que le conseil d’administration de l’UQAM et l’assemblée des gouverneurs de l’Université du Québec ont approuvé ces décisions sans trop de questions (La Presse, le 13 mai 2007, p. A11). Cette façon de procéder a mené à des contestations. Notamment, des étudiants ont manifesté contre le grand nombre de places de stationnement qui, selon eux, allaient amener plus d’autos au centre-ville. Ces contestations ont amené des modifications au projet initial. En plus, comme il arrive souvent avec des projets utilisant un site préconstruit, la réalité sur le terrain s’est avérée différente des anticipations. Tous ces facteurs ont mené à une augmentation importante des coûts du projet, les faisant passer de 325M$ à 405M$. En même temps, il s’est avéré que l’UQAM avait été trop optimiste concernant les revenus potentiels provenant de la partie commerciale du projet...