Prenez part au changement technologique: Guide d'accompagnement des intervenants

4. Les Hauts Dirigeants

4 LES HAUTS DIRIGEANTS Les hauts dirigeants ont l’autorité sur l’ensemble du personnel et sont ultimement responsables de l’activité organisationnelle. Ils contrôlent complètement ou partiellement les ressources utilisées dans le système et ont le pouvoir d’influencer sa conception. Ils prennent la décision de lancer le projet, généralement après qu’on leur a présenté des études ou les raisons pouvant justifier l’implantation d’un changement technologique. Ils en déterminent alors l’échéancier et lui allouent un budget en fonction des contraintes administratives et circonstancielles qui se présentent à eux �Gagnon et Landry, 989; Zmud et Cox, 979�. Dans l’état des connaissances sur les changements technologiques, quatre principaux éléments les concernent plus particulièrement: � la légitimation du changement, �� l’assignation des responsabilités et l’allocation des ressources, � le leadership et, enfin, �� le suivi et l’évaluation du projet. les haUts dirigeants créent et maintiennent l’environnement nécessaire à l’engagement des intervenants à l’égard le Projet. Premièrement, les hauts dirigeants ont l’obligation de légitimer les projets de changement technologique auprès des divers groupes d’intervenants concernés. La reconnaissance de cette légitimité est absolument nécessaire pour faire naître chez ceux‑ci le sens de l’engagement requis pour réussir le changement. En effet, ceux qui pensent qu’ils parviendront à changer les choses par la seule vertu de leur commandement ou qu’ils préserveront leur prestige en protégeant des secrets font fausse route et vouent leur projet de changement technologique à l’échec (Martin, 2001). Cette légitimisation du changement s’effectue surtout en prépa‑ rant les différents groupes avant même l’arrivée de l’innovation. Pour les opérateurs, ce peut être par exemple en repérant les leaders d’opi‑ nion et en leur montrant à quoi ressemblera la nouvelle technologie qui sera implantée, et en quoi elle sera utile et apte au travail qu’ils ont à accomplir (Terez, 1990). Les différents groupes d’intervenants doivent comprendre pourquoi l’innovation est introduite et comment le projet les affectera durant et après l’implantation. Sans cela, l’igno‑ rance et l’incertitude engendreront la résistance au changement, une non‑implication et, pis encore, une éventuelle dissociation de l’innovation (Zmud et Cox, 1979).  Prenez part au changement technologique La création d’un environnement qui permet à chaque groupe d’intervenants affecté de s’impliquer activement aide aussi les hauts dirigeants à légitimer et à faire accepter le changement. Cela passe souvent par un programme intensif de formation (Paquin, 1990), par exemple des sessions visant à introduire des concepts relatifs à l’informatique et aux systèmes d’information, à présenter la vision organisationnelle permettant au personnel de comprendre comment leur département interagit avec les autres et contribue ainsi à l’at‑ teinte des objectifs de l’entreprise, ou à donner une formation plus spécifique sur la technologie en tant que telle et ses divers aspects – un survol de ses caractéristiques, le département où elle sera implantée, une formation technique, des concepts de gestion de projet, etc. (Zmud et Cox, 1979). Cette légitimité passe aussi souvent par des assurances donnant de la sécurité aux intervenants. Ainsi, devant le fait que l’introduc‑ tion de la nouvelle technologie entraînera une réduction de postes, les hauts dirigeants doivent privilégier des politiques combinant la sécurité d’emploi avec des mesures telles que l’abolition de postes par attrition naturelle et la réaffectation dans d’autres unités admi‑ nistratives de l’organisation (Paquin, 1990). Dans cette promotion de la légitimité du changement, les hauts dirigeants doivent faire appel à la dimension autant rationnelle qu’émotive des intervenants. Par exemple, pour donner plus de force à son message, dans une réunion générale du personnel, un président a lu un article de presse annonçant la faillite de l’entreprise parce qu’elle n’avait pas su moderniser ses opérations (Strebel, 2001). Bien sûr, cet article était fictif, mais il a amené les gens à vivre émotive‑ ment l’engagement qui les lie à l’organisation. Quant à l’étalonnage en ce domaine, certaines expériences analysées au United States Department of Health et au Secrétariat du Conseil du trésor du Canada montrent qu’au‑delà de...