Pratiques émergentes en déficience intellectuelle: Participation plurielle et nouveaux rapports

Chapitre 7_De la mobilisation des équipes de travail

De la mobilisation des équipes de travail 199 C H A P I T R E 7 DE LA MOBILISATION DES ÉQUIPES DE TRAVAIL Daniel Boisvert Université du Québec à Trois-Rivières et Richard Lachapelle CRDI Normand-Laramée Depuis un certain temps, plusieurs établissements de services en déficience intellectuelle explorent ou expérimentent de nouveaux modes de fonctionnement pour assurer une meilleure prestation de services. Cette démarche s’inscrit dans le courant mondial en matière d’innovation dans l’organisation du travail et de la qualité des services auprès des clientèles ayant des besoins sociaux importants. Toutes ces démarches ont une caractéristique commune, celle de parier sur l’autonomie des« équipes terrain » en misant sur une plus grande responsabilisation des employés ou sur leur « imputabilité » au regard de la prestation de services. Plusieurs raisons militent en faveur de la mise sur pied d’équipes autonomes. Lors d’enquêtes menées par Osburn et al. (1990) ainsi que Wellins et al. (1990), trois catégories de motifs sont souvent mentionnées par les dirigeants et les employés. En général, ces motifs traduisent un intérêt particulier pour un meilleur service aux usagers : un climat de travail plus serein, une plus grande productivité et une volonté d’accorder aux usagers et à leur famille un rôle plus important dans le processus de prise de décision. Toutes ces expériences, tant étrangères que québécoises, ainsi que la richesse des constats qu’elles suscitent sur le sujet permettent 200 Pratiques émergentes en déficience intellectuelle maintenant d’envisager la mise en valeur des connaissances acquises au profit de l’ensemble du réseau de la santé et des services sociaux et d’amorcer aussi le débat dans la communauté québécoise. Dans ce chapitre, nous présentons plusieurs facettes des équipes d’intervention communautaire en déficience intellectuelle. En premier lieu, nous rappelons l’évolution de ces équipes, de l’internat à la communaut é. En deuxième lieu, nous décrivons les valeurs importantes qui permettent de mobiliser ces « équipes responsabilisées » et de comprendre les processus en jeu dans leur formation. En troisième lieu, nous proposons un modèle de programmation des activités en équipe. Enfin, nous concluons ce chapitre en exposant certaines conditions d’implantation à ces équipes responsabilisées. 1. MUTATION PROFONDE DES ÉQUIPES D’INTERVENTION EN DÉFICIENCE INTELLECTUELLE Ces dernières années, le secteur de la déficience intellectuelle a connu de profonds bouleversements, ce qui l’a amené à adhérer à de nouvelles orientations. Ces changements n’ont rien d’éphémère. Bien au contraire, ils correspondent à l’adoption de nouveaux paradigmes sociaux qui traversent nos pratiques professionnelles. Rappelons quelques-unes de ces orientations majeures : • la prise en compte des besoins de la personne dans une approche globale ; • la participation active de l’usager à la planification de ces services ; • la mise en priorité du milieu de vie naturel des usagers comme lieu d’intervention ; • les interventions d’adaptation et de réadaptation favorisant l’autodétermination des usagers ; • l’offre de services dans le milieu considérée comme le meilleur moyen de favoriser l’émergence d’une intervention en réseau et la participation sociale de l’usager ; • les interventions communautaires menées en partenariat avec les autres acteurs significatifs qui gravitent autour de la personne, dont ses proches. De la mobilisation des équipes de travail 201 Ces nouveaux rapports avec les usagers affectent profondément nos organisations, petites ou grandes. La désinstitutionnalisation des services et l’intégration sociale des personnes présentant une déficience intellectuelle, effets bien connus de ces orientations de services, ont à leur tour remis en question les organisations à structure pyramidale où les décisions administratives et stratégiques sont prises au sommet sans la participation des usagers et des partenaires. Les valeurs rattachées au travail ont subi les mêmes mutations. Par leur travail, les employés ont pour mandat d’offrir des services à leur clientèle. Toutefois, leurs aspirations , comme le rappelle la CSN dans un document portant sur le travail en équipe et la démocratie au travail, visent aussi le développement de leur autonomie dans un espace de liberté où s’exercent des droits ainsi que des responsabilités individuelles et collectives (CSN, 1995, p. 41). L’organisation du travail doit...