Communication et grands projets: Les nouveaux défis

7. Pouvoir, communication et grand projet : Le cas d'un projet technologique dans le secteur de la grande distribution

7 CHAPITRE POUVOIR, COMMUNICATION ETGRANDPROJET Le cas d’un projet technologique dans le secteur de la grande distribution FRANÇOIS LAMBOTTE Pouvoir, communication et grand projet 115 Certains grands projets ont pour particularité qu’ils impliquent un grand nombre d’acteurs, desquels va dépendre leur succès. Le défi de ces projets est d’autant plus grand que les acteurs se distinguent par leur diversité en tailles, en chiffres d’affaires, en ressources disponibles. On se doute également que leur volonté d’agir dans le sens voulu variera d’un acteur à l’autre. Face à cette complexité, quel est le rôle du pouvoir et de la communication du pouvoir sur l’avancement et le succès d’un grand projet? C’est la question à laquelle nous tenterons de répondre à travers une étude de cas sur la mise en œuvre de deux applications Web dans la relation entre un distributeur du secteur alimentaire et non alimentaire et ses 4000 fournisseurs. Dans ce cas plus précis, nous nous demanderons si les stratégies de communication du pouvoir mises en œuvre sont efficaces afin d’obtenir l’adoption massive des technologies proposées. La domination des détaillants sur les fournisseurs dans le secteur de l’alimentation est un fait dans la plupart des pays occidentaux. Cette domination des détaillants a commencé dans les années 1980 (Skinner, Gassenheimer et Kelley, 1992; Ogbanna et Wilkinson, 1998), au moment où ils ont augmenté leur taille et leur contrôle sur les réseaux de distribution et sur l’information (collecte d’informations sur les consommateurs). La grande taille a permis aux distributeurs de centraliser les achats et la distribution en fonction de leurs propres entrepôts. Ce contrôle accru s’appuie également sur l’informatisation intense des systèmes de commandes, de facturation et de gestion des stocks. En outre, les détaillants ont progressivement exercé une influence et un contrôle accrus sur les zones qui étaient auparavant les prérogatives des fournisseurs (par exemple, la négociation des prix, les pénalités lorsque les objectifs ne sont pas atteints, ou encore les frais d’entrée afin de placer un produit dans les magasins). Dans ce contexte, les grands projets TIC du secteur de l’alimentation offrent des illustrations riches afin d’étudier le pouvoir et la domination sous différents angles: les sources de pouvoir, les stratégies et leurs conséquences (El-Ansary et Stern, 1972; Reve et Stern, 1979; Brown, Lusch et Muehling, 1983; Gaski, 1984; Gaski et Nevin, 1985). Afin d’évaluer l’efficacité des stratégies de pouvoir dans le secteur du détail, l’article vise à mettre en lumière 1) le rôle des fournisseurs dominés dans les luttes de pouvoir et 2) la variation des stratégies de pouvoir du détaillant en fonction des réponses des fournisseurs dominés. Dans cet article, nous présenterons d’abord l’approche envisagée pour analyser le pouvoir et son expression. Puis, nous poursuivons avec un examen de la littérature sur les stratégies de pouvoir dans le secteur de la distribution et la relation entre les TIC et le pouvoir. La section suivante décrit la méthodologie . Dans la partie empirique de l’article, nous tentons de montrer comment Communication et grands projets 116 les stratégies de pouvoir des détaillants varient en fonction des réponses des fournisseurs. Enfin, la discussion remet en question l’efficacité des stratégies de pouvoir et de leur communication dans le projet. 1 UNE APPROCHE CRITIQUE DU POUVOIR Dans cette recherche, nous adoptons une approche critique du pouvoir et considérons la relation entre distributeurs et fournisseurs comme un lieu de luttes de pouvoir. Il s’agit d’une relation entre le détaillant dominant et les fournisseurs dominés, qui se battent pour conserver ou transformer leurs positions (Bourdieu, 1992). Les détaillants et les fournisseurs ont chacun des enjeux, des investissements et des stratégies qui leur sont propres (Bourdieu et Wacquant, 1992) et ne peuvent pas avoir des positions égales. Comme sur un champ de bataille, les agents ou les groupes d’agents se battent pour conserver leurs positions ou en atteindre une plus avantageuse. Les tensions entre les positions découlent de l’incapacité de la part des agents dans une position de mobiliser le capital disponible dans une autre...