Mondialisation et résilience des territoires: Trajectoires, dynamiques d'acteurs et expériences

Chapitre 9. La mondialisation des chaînes logistiques multiacteurs : Conséquences et opportunités pour les territoires

Chapitre 9 La mondialisation des chaînes logistiques multiacteurs Conséquences et opportunités pour les territoires Christine Belin-munier Les atouts que les territoires peuvent mettre en avant afin de limiter les phénomènes de délocalisations – et ainsi la nature de la politique de résilience territoriale qu’ils peuvent mettre en œuvre pour y faire face – dépendent entre autres des stratégies à l’international des entreprises. C’est l’angle d’analyse que nous nous proposons de développer dans ce chapitre. Nous verrons dans un premier temps que, sur les quatre stratégies d’internationalisation possibles, l’une est aujourd’hui particulièrement répandue. Il s’agit de la«globalisation». Cette stratégie conduit à choisir les localisations les plus pertinentes en tenant compte des objectifs stratégiques de l’entreprise pour ses approvisionnements, sa production et sa distribution. Par ailleurs, le diagnostic stratégique des entreprises, s’appuyant sur l’analyse de leur environnement et sur celle de leurs compétences, 192 Mondialisation et résilience des territoires conduit un nombre important d’entre elles à se recentrer sur leur «cœur» de métier, sur la partie de la chaîne de valeur et de la filière où elles estiment le gisement de valeur le plus grand (considérant leurs compétences distinctives). Le reste de la chaîne de valeur est alors laissé à la charge de différents fournisseurs ou partenaires. Pour le choix de ces différents partenaires, se pose à nouveau la question de la localisation. Ces acteurs peuvent être situés sur le même territoire que l’entreprise à la source de l’éclatement de la chaîne de valeur, ou non. Or, les atouts des différents territoires pour ces localisations peuvent être des faibles coûts de main-d’œuvre, mais aussi une compétence technologique ou technique rare, des synergies entre les entreprises et des instituts de recherche, etc. La globalisation n’est donc pas synonyme de délocalisation systématique vers des pays à faible coût de main-d’œuvre, mais elle permet de comprendre une réalité plus complexe. La chaîne de valeur devient ainsi une chaîne logistique multiacteur (Paché et Spalanzani, 2007) internationale, ou chaîne «globale». D’une concurrence interfirme, nous sommes passés à une concurrence entre chaînes logistiques globales. Ces stratégies d’entreprise rendent par ailleurs les territoires en partie interdépendants: la réalisation d’une activité sur un territoire dépend de celle de plusieurs autres en amont de la chaîne logistique, pouvant se répartir sur plusieurs territoires différents. Néanmoins, la pertinence des choix faits pour la localisation n’est plus suffisante aujourd’hui. Elle doit être accompagnée d’une compétence organisationnelle spécifique. En effet, la capacité de piloter les chaînes logistiques globales est source d’avantages concurrentiels pour les entreprises qui ont une stratégie internationale reposant sur la globalisation. C’est ce que nous verrons dans une deuxième partie. Une organisation qui en est dépourvue devra renoncer à la globalisation ou devra l’acquérir. Toutes les entreprises ne sont pas aptes à développer des chaînes logistiques globales. Elles devront alors trouver un moyen de se différencier localement, ce qui constitue une chance (un levier de leur résilience) pour de nombreux territoires frappés par le phénom ène de la globalisation. Pour les autres, une solution stratégique repose sur la dualité « global » et«local», qui a pour effet d’atténuer le phénomène des délocalisations. Si les choix strat égiques en matière d’internationalisation permettent de comprendre une partie des choix de localisation de l’entreprise et des partenaires avec lesquels elle veut contribuer à la réalisation de la chaîne de valeur, il est également important d’analyser les opportunit és et les limites liées à l’éloignement géographique des différents maillons de la chaîne logistique induit par ces choix stratégiques. C’est ce que nous nous proposons de présenter dans une troisième partie. La distance géographique n’est pas neutre. Elle peut annuler les bénéfices recherchés par la localisation différenciée des différentes étapes de la chaîne de valeur (en fonction des opportunités offertes par les territoires). Cette distance peut renforcer l’attrait (et donc sa résilience face à la mondialisation) du territoire d’origine de l’entreprise souhaitant...