Créativité et gestion: Les idées au service de l'innovation

Chapitre 10 - L’intrapreneuriat: À la recherche de complices et de champions

304 Créativité et gestion Le présent chapitre vise à mieux comprendre le phénomène intrapreneurial et les facteurs qui amènent de plus en plus d’entreprises à s’y intéresser. Après avoir montré comment le concept d’intrapreneuriat a évolué au fil du temps, nous présenterons l’intrapreneur lui-même. On examinera ensuite les grandes stratégies , approches et dispositifs envisageables pour s’assurer l’apport des intrapreneurs . Nous poursuivrons en nous intéressant aux principes de gestion gagnants pour soutenir l’intrapreneuriat sur un plan plus opérationnel. Et, enfin, nous ferons ressortir les différences entre l’intrapreneuriat qui prend forme à l’intérieur de la grande entreprise et celui que l’on observe dans les plus petites organisations . En préambule, regardons d’abord d’où nous est venu l’intrapreneuriat. L’intrapreneuriat1 : d’hier à aujourd’hui C’est au milieu des années 1970 que le terme a fait son apparition. Avant même que l’on ne parle d’intrapreneuriat, Norman Macrae (1976) insistait déjà sur la nécessité d’une révolution dans la mentalité des entreprises soucieuses d’innovation . Selon lui, les entreprises les plus performantes seraient celles qui sauraient devenir des «confédérations d’entrepreneurs». Ce qu’il voulait dire par là, c’est que les entreprises doivent se doter de tous les moyens disponibles pour rassembler et canaliser les énergies entrepreneuriales de leurs employés. En ce qui concerne le terme même d’intrapreneuriat, il semble que c’est en Suède qu’il a été utilisé pour la première fois (Langlois, 1988, p. 9). En 1975, trois consultants suédois, Gustaf Delin, Tennart Boksjo et Sven Atterhed, réalisent que beaucoup d’idées novatrices ne voient jamais le jour au sein des grandes entreprises. Pour remédier à cette situation, ils fondent alors le groupe Foresight, dont le rôle principal était d’aider les grandes entreprises à développer le potentiel entrepreneurial de leurs employés, plutôt que de mettre tous leurs efforts sur les systèmes et les contrôles. Quatre ans plus tard, en 1979, ils créeront l’École des intrapreneurs. Cette dernière proposait aux entreprises un programme de formation pour les aider à créer un climat propice à l’innovation et des conditions permettant de mettre à profit les bonnes idées des employés. Cette école n’existe plus aujourd’hui, mais montre quand même que le besoin d’intrapreneurs est loin d’être nouveau. Comme on le verra plus loin, les approches visant à favoriser l’intrapreneuriat ont bien changé, surtout grâce à l’influence américaine au milieu des années 19802 . 1. Cette courte section est fortement inspirée de Carrier, C. (1997). De la créativité à l’intrapreneuriat, Québec, Presses de l’Université du Québec, collection Entrepreneuriat. 2. Il faut noter qu’en France, Michelin a été l’une des premières entreprises à reconnaître la valeur des idées des employés et à prendre des moyens pour pouvoir en tenir compte. Cependant, cela reste plus près de l’amélioration continue (voir le chapitre sur les programmes de suggestions) que de l’intrapreneuriat au sens où on l’utilise ici. 305 L’intrapreneuriat On attribue généralement à Gifford Pinchot (1985) la première contribution marquante sur l’intrapreneuriat. Dans la préface de son livre Intrapreneuring, il affirme avoir lui-même inventé le terme intrapreneur. Pour lui, l’intrapreneuriat constitue essentiellement une façon de gérer permettant à des employés, donc considérés comme des entrepreneurs à l’intérieur de l’entreprise, d’exprimer leur potentiel à la fois créateur et entrepreneurial en bénéficiant d’une liberté suffisante et d’une certaine marge de manœuvre. Dans son ouvrage, Pinchot lançait un avertissement percutant aux entreprises ne se souciant pas suffisamment de l’apport de bonnes idées provenant de leurs employés entreprenants et encore moins de la mise en œuvre de celles-ci. Ces intrapreneurs potentiels, frustrés par ce manque de reconnaissance et de latitude, quitteront l’entreprise qui ne leur permet pas d’exploiter leurs compétences d’innovateurs. Cette éventualité est encore plus probante aujourd’hui. En effet, des changements importants sont survenus dans les valeurs du travailleur. Les employés qualifiés se raréfient et s’attendent généralement à ce...