Psychologie du travail et nouveaux milieux de travail: Actes du quatrième Congrès international de psychologie du travail de langue française

L’expérience de charisme organisationnel: une définition empirique

L’expérience de charisme organisationnel : une définition empirique Le charisme est un des éléments séparant le manager ordinaire du vrai leader dans les milieux organisationnels (Bass, 85). Le charisme fut introduit par le sociologue allemand Max Weber en 1947. Il réfère à la notion de don de grâce résultant d’habiletés magiques, d’héroïsme, de pouvoir d’esprit et d’éloquence. Le texte qui suit s’attache à démontrer l’importance du charisme en organisation, il présentera la méthodologie utilisée pour définir empiriquement un tel charisme organisationnel ainsi que les résultats actuellement disponibles. Le charisme en tant que processus d’influence est d’une importance capitale pour l’organisation. Oberg (1972) a mis en évidence les liens entre le charisme, l’attachement à la mission de l’organisation et le succès de l’entreprise. Selon lui, le charisme est un facteur majeur dans le développement d’un attachement idéologique et émotionnel des employés à leur patron et à leur organisation. De plus, cet attachement est primordial pour la santé et pour la réussite d’une organisation. Schein (1965) a démontré que le style de relation optimale d’une organisation envers ses membres est basé sur le contact moral-normatif dont les institutions religieuses et les formations politiques fournissent un bel exemple. Ces organisations sont capables, selon l’auteur, de créer une autorité basée sur l’acceptation et l’identification des membres à la mission et aux objectifs organisationnels. Selon Schein, seul ce type de relation peut mener à une implication morale face à ces objectifs organisationnels, créant ainsi un taux de performance élevé et une volonté d’adaptation face aux changements prônés par les agents charismatiques. De plus, Jay (1967) soutient une forme d’engagement moral et idéologique est, non seulement désirable, mais nécessaire à l’intérieur des organisations décentralisées. L’engagement permet de remplacer le contrôle externe par un contrôle interne et volontaire chez chacun des membres de l’organisation. Sayles (1970) considère que les gestionnaires ont intérêt à mettre plus d’effort dans l’établissement d’une idéologie organisationnelle de manière à modeler plus efficacement les comportements et motivations des employés. De plus, Dalton (1970) reconnaît l’importance des figures charismatiques capables d’inspirer confiance et fidélité en période de changements organisationnels ou de crises. L’organisation peut profiter énormément d’un attachement émotionnel de ses membres à ses leaders et d’un attachement idéologique à la mission et aux objectifs organisationnels. Comme le charisme est un déterminant majeur du développement Marie-Josée BISSON Symposium 733 d’un tel attachement, il y a lieu pour l’organisation de développer le potentiel charismatique de ses leaders. Parallèlement, Bass (1984) considère que ce potentiel de leader charismatique est peut-être même nécessaire au succès de l’entreprise. Il a étudié le charisme en tant que composante principale du leadership transformationnel. La leadership, par opposition au leadership transactionnel, incite les employés à mettre plus d’effort au travail. Le leader leur donne confiance de façon à augmenter leur motivation face au succès et ainsi obtient des performances au-delà de toute attente. Mais quelles sont les composantes du charisme organisationnel ? Nombre d’auteurs l’ont décrit conceptuellement mais peu ont vérifié empiriquement la validité de ces définitions. Notre étude avait pour but de développer un instrument de mesure du charisme, tel que perçu par les suiveurs en milieu organisationnel. Pour ce faire, une recension de la documentation a été effectuée afin de bâtir une définition opératoire du charisme. L’agent charismatique y est défini comme suit : – Il s’agit d’un cadre réellement pas comme les autres, pour lequel j’ai éprouvé beaucoup d’admiration. – Il possède une vision des choses, une conception du travail et de l’organisation. – Mes collègues et moi avons adhéré à sa vision avec enthousiasme. – Il dirige non pas par autorité mais par inspiration. – En somme, j’aspire à être comme lui. Des entrevues ont ensuite été conduites auprès d’une vingtaine d’employés ayant travaillé pour un patron répondant à la définition précédente. L’analyse de contenu des données recueillies en entrevue a permis d’identifier empiriquement divers aspects de l’expérience...