Psychologie du travail et nouveaux milieux de travail: Actes du quatrième Congrès international de psychologie du travail de langue française

Pratique de l’évaluation du rendement des cadres à la Ville de Montréal: bilan d’une expérience

Pratique de l’évaluation du rendement des cadres à la Ville de Montréal : bilan d’une expérience Guibert FORTIN L’objet de mon exposé porte aujourd’hui sur l’évaluation du rendement des cadres telle que nous l’avons pratiquée à la Ville de Montréal depuis sept ans. L’angle sous lequel j’aborderai mon sujet est celui d’un praticien chargé, au sein de son organisation, de conseiller sa direction et les gestionnaires quant à cette dimension qu’est la supervision du personnel cadre. Pour ce faire, je compte d’abord vous décrire les diverses composantes du système que nous avons mis en place. Par la suite, je tenterai de tracer le bilan de cette expérience tant dans ses forces que dans ses faiblesses. I. La Ville de Montréal, un employeur La Ville de Montréal emploie 12 000 personnes dont 600 cadres-conseils et 150 cadres de direction. Les cadres-conseils sont ce que l’on appellera ici des appréciés et les cadres de direction sont à la fois appréciés par leur supérieur et à la fois appréciateurs des cadres-conseils sous leur autorité. Les 12 000 employés de la Ville se répartissent dans vingt (20) services municipaux, dont les activités s’avèrent tout à fait diversifiées. On n’a qu’à songer au Service des travaux publics, au Service des sports et loisirs, au Service des affaires sociales, ou encore au Service de la prévention des incendies. On a une gamme fort variée d’activités. Origine Créé en 1979, le système d’appréciation du rendement visait à augmenter la productivité des cadres et à récompenser les efforts déployés par une rémunération fondée sur le rendement. Notion Voici quelle notion nous véhiculons auprès de nos cadres lorsque nous parlons d’appréciation du rendement. Pour nous « c’est un processus de gestion qui consiste à établir, périodiquement, un bilan des réalisations et des habiletés manifestées par le cadre dans sa fonction de façon : 1. à reconnaître le rendement, 2. à assurer une meilleure planification du travail à réaliser par le cadre lors de la prochaine période, et 3. à identifier les actions de développement et de support à mettre en œuvre pour améliorer, ou maintenir le rendement et la satisfaction du cadre appréciés. » 1. Ville de Montréal, Guide d’évaluation du rendement, p. 2. Principes Lorsque nous avons établi notre système, il nous est apparu important de l’asseoir sur un certain nombre de principes que voici : 1. L’appréciation est une responsabilité de gestion du cadre appréciateur L’appréciation du rendement individuel des cadres est une activité courante de gestion des ressources humaines dont chaque cadre hiérarchique est responsable. Il incombe donc à chaque cadre hiérarchique d’initier le processus, de voir à ce qu’il soit complété et d’en assurer la suite. 2. L’appréciation se fait entre l’employé et son supérieur immédiat L’appréciation du rendement individuel est une activité qui requiert une participation active à la fois du patron et de l’employé, à toutes les étapes du processus. 3. L’appréciation porte sur des éléments sur lesquels l’individu a une influence L’appréciation du rendement individuel doit tenir compte autant que possible de tous les facteurs sur lesquels l’individu a une influence. Il faut donc, lors du processus d’appréciation, faire une nette distinction entre ce qui est attribuable à l’effort et à l’efficacité de l’individu lui-même et ce qui est attribuable à des facteurs extérieurs à l’individu. 4. L’appréciation porte sur des critères et des faits précis Les critères retenus pour apprécier le rendement d’un employé sont la mesure de l’atteinte des objectifs et de la manifestation des habiletés requises pour exercer son emploi. Ils doivent tenir compte des observations enregistrées tout au long de la période d’appréciation. 5. L’appréciation implique du « feedback » Le patron doit tenir l’employé informé de l’utilisation des résultats de l’appréciation et des impacts de cette utilisation pour le dit employé. Les informations échangées entre l’appréciateur et l’apprécié qui n’ont pas fait l’objet de mention dans le rapport d’appréciation ont int...