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La Collection
- Presses de l'Université du Québec
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LA COLLECTION LES GRANDS GESTIONNAIRES ET LEURS ŒUVRES Le meilleur chef est celui dont on sait à peine qu’il existe. Il est moins bon si la foule lui obéit et l’acclame. Le pire est celui qu’on méprise. Mais du bon chef, qui parle peu, une fois la tâche achevée Et le dessein accompli, tous diront :« Nous avons fait cela nous-mêmes ! » Lao-Tseu De nos jours, nous avons beaucoup de problèmes avec les dirigeants. Certains se demandent même s’ils ne sont pas à la source de nos problèmes. Les dirigeants qui arrivent à obtenir la coopération des autres se font de plus en plus rares. Pourtant, il n’y a pas de génération spontanée, à toute grande œuvre est associé un grand dirigeant. Même les œuvres les plus collectives ont été guidées ou catalysées par une personne particulière. On peut même dire que l’absence de dirigeants est souvent associée au chaos, à l’anarchie, à la destruction. Qu’est-ce qui fait le bon dirigeant ? Comment le devienton ? Nous ne savons répondre que partiellement à ces questions . On sait reconnaître un bon chef lorsqu’on le voit, mais on a beaucoup de mal à déterminer ce qui en fait un bon chef. Et ce n’est pas faute de recherches ! Les ouvrages sont remplis de données qui permettent de reconnaître l’influence des dirigeants sur les organisations. Les obsessions des dirigeants (Noël, 1989), leurs valeurs et leurs croyances (Selznick, 1957), leur vie intérieure (Zaleznik, 1989 ; Lapierre, 1992 ; Miller et Toulouse, 1986), leur sexe, leur âge, leur formation, leurs expériences et leurs origines sociales (Hambrick et Mason, 1984), leurs démarches intellectuelles et l’importance qu’ils accordent à la démarche rationnelle (Frederickson et Mitchell, 1984 ; Frederickson et Iaquinto, 1989), leurs émotions, leurs niveaux de complexité cognitive et de maturité (Fabi et Hafsi, 1992), leur degré de libéralisme, leurs attitudes face au changement, leur degré de stabilité et d’ancienneté (Miller, 1990, 1991), affectent de manière décisive, et empiriquement vérifiée, le comportement et donc la stratégie de l’organisation. On connaît de plus en plus les ingrédients qui font le bon chef. Pourtant, nous savons aussi que ces ingrédients ne se retrouvent jamais combinés de la même manière. Il y a une symbiose tellement forte entre la personne qui dirige, son milieu organisationnel, les personnes dirigées et l’action entreprise qu’il est presque impossible de reproduire les mêmes comportements avec un succès égal. De plus, il y a toujours un aspect mystérieux à la relation entre dirigeants et dirigés, qui n’arrête pas de se soustraire adroitement aux outils savants ou rustiques des chercheurs. C’est probablement pour cela que la formation des futurs dirigeants, dans les temps anciens, était confiée à des précepteurs dont le rôle consistait à développer chez les jeunes candidats une vision large du monde et à décrire les réalisations et les comportements de dirigeants ayant marqué l’histoire. La seule façon de former les dirigeants, pensait-on, était d’en faire des êtres cultivés et d’alimenter leur imagination en leur décrivant ce que de grands dirigeants, qui avaient laissé leur empreinte sur des organisations importantes, avaient fait. De ce que nous connaissons sur les dirigeants et sur ce qu’ils font, retenons ici trois petites choses (Andrews, 1987). [3.90.205.166] Project MUSE (2024-03-28 11:01 GMT) Tout d’abord, le dirigeant est « l’architecte de la raison d’être de l’organisation ». Rien n’est plus important que de montrer le chemin, de conceptualiser les objectifs et de guider les membres de l’organisation vers eux. En corollaire, il est essentiel que le dirigeant veille à ce que l’organisation ne dérive pas. Même si cela semble trivial, tenir le compas, maintenir le cap, tout en essayant de maintenir la pertinence de l’organisation par rapport à son milieu, est essentiel pour la survie de toute entreprise humaine. En effet, l’action dans les organisations peut être tellement enivrante pour les individus qu’ils se laissent emporter par leur enthousiasme dans toutes sortes de directions. En poursuivant leurs intérêts, ils peuvent faire perdre son âme à l’organisation. Seules la vigilance, la constance et la détermination des dirigeants évitent à une organisation de...