Prenez part au changement technologique: Guide d'accompagnement des intervenants

Préface

PRÉFACE Voici un guide dont la conception est tout à fait originale. En apparence, il paraît ressembler à beaucoup d’ouvrages consacrés au même thème ou à un thème identique dont le titre serait du genre «Réussir le changement». Or, ici, on est dans un autre univers: il ne s’agit pas tant d’aller vers une réussite que d’énumérer les acteurs qui ont à faire avec le changement et de leur dire «Prenez part». Ce qui est une autre proposition que de «Réussir». Bien entendu, l’idée est que «prendre part» mène à «réussir», mais la philosophie et donc l’approche en est complètement différente. Il y a longtemps que les observateurs du monde de l’entreprise et des organisations n’ont cessé de rappeler que sans l’implication des hommes et des femmes qui sont concernés, le changement ne peut avoir lieu. Et pourtant les décisions de changement ne cessent d’être prises sur des projets qui sont présentés au moment où ils sont pratiquement bouclés jusque dans les détails. Alors que c’est dans les détails, justement, que les exécutants devraient pouvoir donner leur avis et qu’ils en ont envie.  Prenez part au changement technologique On sait, aujourd’hui, que les trois quarts environ des projets de changement connaissent de graves échecs. Soit que ces projets soient purement et simplement retirés après une période où leurs auteurs ont tenté de les faire vivre. Soit, cas le plus fréquent, que ces projets aient coûté trois ou quatre fois plus que la somme prévue au départ, soit que les délais de mise en œuvre aient été beaucoup plus longs que prévu, soit les deux à la fois. Une des principales raisons en est que les exécutants n’ont pas ou guère été consultés, cette absence de consultation préalable étant due elle-même à ce que les instigateurs sont imprégnés de l’idée du déterminisme technologique. Ils pensent que, une fois que la «bonne» technologie a été sérieusement étudiée et choisie, elle ne peut qu’être acceptée et mise en œuvre par tous les exécutants. Cette perspective est construite sur un ensemble d’a priori erroné. Le premier est une conception dominatrice de la science, la même qui inspirait le taylorisme, celle de l’universalisme de la science, selon laquelle une idée qui a été correctement pensée dans la logique des bureaux d’étude ne peut que réunir les suffrages de ceux qui ont à la mettre en œuvre. Cette conception ignore les savoir faire et les logiques professionnelles de ceux qui appliquent et donc provoque des résistances et des échecs. Le second a priori est celui qui dénie aux hommes et aux femmes qui appliquent des outils techniques dans leur travail le fait d’être des acteurs à part entière, c’est-à-dire d’être capables d’agir de façon autonome dans leur travail, de prendre des initiatives lorsque les incertitudes de la programmation laissent les gens du terrain sans consignes d’action. Enfin, troisième a priori proche du précédent, les concepteurs ne reconnaissent pas facilement les particularités des acteurs de terrain, leurs logiques particulières. Ils ne pensent pas – ou refusent de voir – que d’autres logiques que les leurs peuvent non seulement exister, mais être un outil efficace de développement dans l’organisation. . P. Bernoux ������. P. Bernoux ������. Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Seuil. Préface I La science, appliquée ou non, n’a pas le caractère d’absolu que lui attribue trop souvent une conception étroite de ce qu’est la science�. Les acteurs dans les organisations et les entreprises ont des attentes très concrètes concernant leur travail et ils espèrent que les changements technologiques y répondront. Si ce n’est pas le cas, ou si ces changements contredisent leur expérience quotidienne, ils traîneront les pieds et les changements seront alors des échecs. Il y a donc urgence à prendre la question des projets en sens inverse: ne mettre en œuvre un projet que lorsque les initiateurs se sont assurés que tous ceux qui auront à faire avec y prendront part, que...