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Parmi les nouvelles entreprises qui survivent, la plupart demeurent petites, soit parce que leur direction préfère ainsi conserver plus facilement le contrôle, soit parce que le marché permet difficilement leur croissance. Seul un petit nombre croît rapidement, ayant ainsi un impact très important sur l'emploi tant au plan régional que national. D'après l'OCDE, ces entreprises appelées gazelles représentent entre 2% et 10% des firmes pérennes et expliquent entre 40% et 60% des nouveaux emplois provenant des firmes existantes. Leur importance est donc très grande.À partir de l'expérience de 17 entreprises québécoises tirées de 52 cas de PME à forte croissance étudiés dans le cadre d'une étude internationale, les auteurs montrent qu'au-delà de la croissance même du secteur et des stratégies de fusion ou d'acquisition, le succès de ces entreprises relève non seulement de la dynamique de la direction et des relations particulières qu'elles développent avec les clients, mais aussi de la capacité de leur organisation à s'ajuster au changement. Leur succès dépend également de leurs pratiques d'autoréorganisation à mesure que la croissance exige plus de ressources et plus de capacité pour innover et rencontrer ainsi les défis du développement des marchés. Elles recourent de plus systématiquement aux ressources dans l'environnement et ont souvent des contacts particuliers avec des institutions d'enseignement et de R-D.On peut résumer ces caractéristiques et ces pratiques par la capacité particulière qu'ont ces entreprises à gérer l'improvisation dictée par un changement systématique pour rencontrer les besoins non moins changeants de leur clientèle.

Table of Contents

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  1. Cover
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  1. Title Page, Copyright Page
  2. pp. i-vi
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  1. Préface Les PME à forte croissance
  2. pp. vii-xvi
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  1. Table des matières
  2. pp. xvii-xviii
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  1. Remerciements
  2. pp. xix-xx
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  1. Introduction: L'importance des PME à forte croissance dans l'économie
  2. pp. 1-10
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  1. Prologomènes Le poids et les caractéristiques des PME à forte croissance
  2. pp. 11-46
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  1. Partie 1 L'importance du leadership
  2. pp. 47-50
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  1. Cas 1 L'importance du plan stratégique
  2. pp. 51-58
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  1. Cas 2 Une association efficace
  2. pp. 59-64
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  1. Cas 3 Une gestion transformée
  2. pp. 65-76
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  1. Partie 2 Innovation et proximité du marché
  2. pp. 77-80
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  1. Cas 4 De l’innovation adaptée
  2. pp. 81-90
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  1. Cas 5 Des liens forts avec les clients
  2. pp. 91-98
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  1. Cas 6 De l’innovation fortuite et organisée
  2. pp. 99-114
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  1. Cas 7 Une innovation graduelle
  2. pp. 115-126
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  1. Cas 8 Une forte connaissance du marché
  2. pp. 127-134
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  1. Cas 9 La passion de l’innovation
  2. pp. 135-148
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  1. Cas 10 Un développement à base de R-D
  2. pp. 149-156
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  1. Cas 11 Une commercialisation bien articulée
  2. pp. 157-174
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  1. Cas 12 Un produit distinctif
  2. pp. 175-184
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  1. Partie 3 Des organisations apprenantes
  2. pp. 185-188
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  1. Cas 13 La participation comme premier facteur de performance
  2. pp. 189-198
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  1. Cas 14 Une équipe de direction complémentaire bien rodée
  2. pp. 199-210
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  1. Partie 4 Le recours intelligent aux ressources externes
  2. pp. 211-212
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  1. Cas 15 Des alliances interentreprises pour de nouveaux marchés
  2. pp. 213-220
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  1. Cas 16 Le partenariat organisé
  2. pp. 221-232
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  1. Cas 17 Des ententes systématiques
  2. pp. 233-242
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  1. Les auteurs
  2. pp. 243-245
  3. open access
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