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NOUVEAUX RÔLES DES DIRECTEURS D’ÉCOLE : AUTOLEADERSHIP ET SUPERLEADERSHIP Donne du poisson à un homme, tu le rassasieras pour une journée ; montre-lui à pêcher, tu le rassasieras pour toute sa vie. INTRODUCTION Les transformations sociales, culturelles, structurelles et économiques avec lesquelles sont aux prises les organisations sont à l’origine de plusieurs difficultés et problèmes que les acteurs scolaires doivent résoudre avec de nouveaux acquis et de nouveaux savoir-faire. « Diriger et enseigner » les enfants des autres est devenu aujourd’hui une tâche extraordinairement difficile et compliquée, car tous et chacun veulent se faire entendre d’une manière ou d’une autre. Qui plus est, le monde étant en évolution rapide, si on ne court pas assez vite et, surtout, si on est trop peu à le faire, on ne pourra le rattraper. Sur le plan technique, les technologies de pointe, comme la robotisation des industries, les ordinateurs complexes, la biotechnologie, les progrès spectaculaires en médecine, le téléenseignement, prennent de plus en plus de place dans les organisations. 166 QUAND L’ÉCOLE SE PREND EN MAIN Sur le plan socio-économique, la conjonction du démantèlement des réseaux familiaux et des problèmes reliés à la toxicomanie, au multiculturalisme, à la superproductivité, à la mondialisation, au réajustement du budget fiscal et au taux de chômage toujours croissant rend le défi énorme pour tout leadermanager qui fait face à ces changements, parfois imprévisibles et spectaculaires. De plus en plus dans les organisations scolaires, le personnel est à l’affût d’informations, et pour cause ; les jeunes professeurs, habitués à travailler en équipe, à partager leurs idées, se retrouvent habituellement dans des écoles où il y a clivage entre la méthode traditionnelle de gestion et la gestion évolutive, qui préconise une participation réelle des employés à la mission de l’école. Les élèves, de leur côté, sont avides de connaissances, s’impliquent dans leur conseil d’établissement, forment des conseils étudiants pour revendiquer leur droit et participer à la vie de leur école. Les parents, eux, avec le pouvoir que la Loi 107 et, récemment, la réforme de l’éducation leur ont octroyé, avertis de la qualité de l’éducation requise pour les élèves, exigent le meilleur pour leurs enfants. Ils sont de plus en plus présents dans les instances décisionnelles de l’école. Pour répondre à ces attentes, aucune organisation ne peut être viable de nos jours sans un leadership renouvelé. Cependant, le modèle de leadership perçu actuellement dans les écoles est beaucoup plus approprié à la structure traditionnelle, mettant en exergue les styles, les traits de caractère des leaders plutôt que leurs sentiments, leur raisonnement et leur façon de faire. Durant des années, le pouvoir s’était concentré au sommet de la hiérarchie. Il ne s’agit plus de prendre en considération seulement les traits ou le style de leadership comme l’ont prôné dans leurs théories respectivement Likert (1961) et Hersey et Blanchard (1988). Certains éléments à prendre en considération, dans les circonstances, sont l’expertise, l’altruisme et la façon d’amener les enseignants à répondre aux exigences de la profession sans avoir à attendre après les directives du leader. Étant donné que les activités des directeurs d’école, celles du leadership pédagogique entre autres, sont très nombreuses et exigeantes sur le plan temporel, ils ne peuvent, même avec la meilleure volonté du monde, répondre totalement aux attentes qui y sont reliées. Des études ont révélé que les directeurs consacrent 30 % de leur temps au leadership pédagogique (Brunet et al., 1985 ; Kougbévéna-Koffi, 1991) et le reste aux activités de soutien du service NOUVEAUX RÔLES DES DIRECTEURS D’ÉCOLE 167 aux étudiants, de la relation école-milieu, de la recherche et développement, du service du personnel, des ressources physiques et matérielles, des ressources financières et du marketing. Cette répartition du temps indique que, pour atteindre l’efficacité de l’école et, par ricochet, l’excellence, le leadership n’est plus la prérogative d’une seule personne, mais de toute l’équipe de l’école. Le leadership tout court ne suffit plus. Il faut faire plus : exercer son leadership en amenant les employés à être, eux aussi, des leaders, c’est ce que nous appelons le super- et...

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Additional Information

ISBN
9782760521353
Related ISBN
9782760509665
MARC Record
OCLC
288139245
Pages
272
Launched on MUSE
2013-01-01
Language
French
Open Access
No
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