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LA COLLÉGIALITÉ Tout être organisé forme un ensemble, un système unique et clos, dont les parties se correspondent mutuellement et concourent à la même action définitive par une action réciproque. Aucune de ces parties ne peut changer sans que les autres ne changent aussi, et par conséquent chacune d’elles prises séparément indique et donne toutes les autres. Georges CUVIER INTRODUCTION L’idée de management implique généralement l’idée de hiérarchie, de patron, une capacité à embrasser le pouvoir, à accepter d’exercer ce pouvoir sur autrui, à donner des ordres, à sanctionner, à récompenser, en termes brefs : à diriger. Il se pose parfois un problème éthique devant ce pouvoir, par respect des autres ou par crainte, ou un mélange des deux. Nombre de dirigeants n’ont pu atteindre l’excellence à cause de cet obstacle « moral ». Dans certains cas, il est complètement rédhibitoire, et dans d’autres, il peut se présenter avec plus de nuances ou selon des façons différentes. Mais si l’exercice du pouvoir est dangereux lorsqu’il ne soulève pas de questions, il est dangereux lorsqu’il en pose, et le refus de l’exercice du pouvoir est tout aussi dangereux, puisqu’il laisse le champ libre aux autres. Le vouloir diriger, comme le disent Korenblit et Layole, « s’appuie sur une philosophie de l’homme inégalitariste, qui 56 QUAND L’ÉCOLE SE PREND EN MAIN crée et utilise les différences, qu’on le décide ou qu’on le constate, dans toute entreprise regroupant plusieurs personnes, il apparaît plus ou moins un meneur ; pour réagir rapidement, c’est-à-dire pour survivre, une organisation ne peut se passer d’un responsable, d’un chef qui assumera les décisions. » Cependant, en accordant une attention critique et rétrospective à l’évolution intellectuelle, administrative, sociale et économique des écoles en Amérique du Nord, on se rend compte, comme Roland Barth (1991), que la plupart nécessitent une « métamorphose ». Depuis plus d’une décennie, les spécialistes de la question ont cherché à découvrir les causes de l’inefficacité des écoles, mais peu se sont intéressés à la relation entre les adultes au sein de l’école et à la façon dont l’esprit d’initiative, l’entraide, la confiance mutuelle et l’énergie que ceux-ci dégagent doivent être encouragés pour parvenir à l’excellence. Par ailleurs, dans son rapport annuel sur l’état et les besoins de l’éducation en ce qui a trait au modèle de gestion en vigueur dans les écoles québécoises, le Conseil supérieur de l’éducation (CSE, 1993) dresse un bilan sévère de la gestion actuelle et du modèle qui l’inspire. On trouve dans les écoles une trop grande concentration des dirigeants chargés de l’administration des affaires courantes et ponctuelles ; de graves carences relatives à la vision prospective, au leadership de participation et à l’évaluation critique ; peu d’empressement à effectuer l’examen critique des actions et à évaluer les résultats obtenus. Les problèmes reliés à la collégialité pourraient avoir les causes suivantes : – le système éducatif ne répond plus aux exigences de sa clientèle, il nécessite un changement et une nette amélioration ; – les enseignants, surtout les nouveaux, manquent de soutien dans l’intégration professionnelle ; – les enseignants vivent beaucoup d’isolement dans les écoles ; – les enseignants ne sont pas impliqués dans les processus de décision ; – les enseignants et les directeurs sont insatisfaits des systèmes d’évaluation en vigueur ; – les enseignants ne savent que faire des évaluations formelles, car, selon eux, « l’évaluation formelle avilit plutôt que d’édifier ». Les enseignants éprouvent à leur égard des sentiments négatifs. La collégialité peut être une solution compensatoire, parce qu’elle met l’accent sur l’évaluation des pairs par les pairs. LA COLLÉGIALITÉ 57 Toutes ces considérations incitent à se pencher sur une des façons, parmi tant d’autres, d’améliorer la gestion des écoles en vue de l’excellence. Ce chapitre rend compte de la façon dont le directeur d’école a à amener les adultes de son équipe, formée de types de personnalités différents, ayant des intérêts différents et parfois divergents, de formation et de cultures différentes, d’allégeances politiques différentes et même de milieux sociaux diff...

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Additional Information

ISBN
9782760521353
Related ISBN
9782760509665
MARC Record
OCLC
288139245
Pages
272
Launched on MUSE
2013-01-01
Language
French
Open Access
No
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