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Introduction Objectif et problématique de la recherche Bien que l’entrepreneur ait été au cœur de la recherche en entrepreneuriat, les approches jusqu’ici utilisées se sont limitées soit à l’approche par les « traits », soit à l’approche par les « faits », soit à la combinaison des deux approches. Or, si l’on reconnaît que l’entrepreneur est au centre du processus de création et du système de gestion des TPE (Ferrier 2002), l’analyse des profils d’entrepreneurs a très peu tenu compte de l’approche par les opportunités préconis ée par Shane et Venkataraman (2000). Pourtant, la saisie des opportunités semble conditionner l’aptitude entrepreneuriale, c’est-à-dire la capacité de l’entrepreneur à conduire son projet d’entreprise jusqu’à la réalisation. Dans ces conditions, l’approche par les opportunités peut apporter un éclairage sur le rôle des diverses formes de réseaux mobilisés par les entrepreneurs sur la découverte et l’exploitation de nouvelles opportunités. Ce, d’autant plus que le propriétaire-dirigeant de la TPE/PE est souvent inséré dans son environnement social et y puise les ressources dont il a besoin pour mener à bien son projet et gérer son entreprise. Dans la perspective de la saisie des opportunités, et en recourant à la théorie sociologique de Granovetter (1973, 1982) qui a mis en relief les réseaux à liens forts composés des amis ou des connaissances proches et ceux à liens faibles désignant les connaissances plus ou moins lointaines qu’on rencontre plus rarement, des études empiriques en gestion (Julien et al. 2002 ; Aydi 2003) ont montré que les PME ayant recours généralement aux réseaux à liens faibles bénéficient de nouvelles opportunités, par exemple en matière d’innovation (Julien et al. 2002), d’accès aux ressources informationnelles et d’amélioration de la performance (Aydi 2003), que celles en relation avec des réseaux à liens généralement forts, sans évidemment nier l’importance de ces derniers. Outre la pertinence des deux types de réseaux, Julien et al. (2002) révèlent que les réseaux d’information peuvent être à liens faibles ou forts. Provenant de différentes sources, ils servent à compléter les informations utiles issues des deux premiers réseaux pour soutenir le développement de l’entreprise. Pratiques d’accompagnement et performance xviii Dans ces conditions, si l’on admet la dynamique des opportunités (Chelly 2004), on pourrait poser la question d’une relation congruente, complémentaire ou duale entre la nature du réseau et l’accès aux ressources, entre l’accès aux ressources et l’accompagnement entrepreneurial, entre l’accompagnement entrepreneurial et la performance des entreprises de petite dimension en phase de démarrage. Autrement dit, la question de la nature de cette relation soulève une autre question qui est celle du rôle de l’identité de l’entrepreneur, notamment africain, sur l’accès aux ressources externes et sur la performance des entreprises (Nkakleu 2001). La plupart des auteurs ont appréhendé la réussite ou l’échec de l’entreprise sur des fondements unidimensionnels, comme le souligne Sammut (2001). Contrairement aux travaux antérieurs sur la performance de l’entreprise en phase de démarrage, nous souscrivons à l’approche de Sammut (2001) qui propose de relier la réussite de l’entreprise à la gestion des activités, de l’environnement, de l’organisation émergente, des ressources financières, et de la personnalité ou du comportement de l’entrepreneur. Cette approche rejoint celle de Cooper (1993), reprise par Saporta (1994:80), pour qui : Analyser la performance des entreprises nouvellement créées revient alors à relativiser la traduction du succès par la pérennisation de l’entreprise et à étudier davantage les facteurs qui influencent la performance de ces entreprises en phase cruciale de démarrage. Analyser la performance des entreprises nouvellement créées revient alors à étudier les interactions entre l’entrepreneur (la spécificité de son parcours) ; l’activité (notamment les situations sectorielles) ; l’organisation, l’environnement interne (climat social, etc.) et externe (conditions de concurrence au niveau du secteur d’appartenance de l’entreprise, contexte socioculturel, etc.) ; les ressources financières informelles et formelles ; les structures d’accompagnement entrepreneurial auxquelles il peut avoir accès. Cette dernière dimension de l’activit é entrepreneuriale est au cœur de la présente étude. Cet ouvrage est structuré en six chapitres...

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