développement de systèmes d'information, Le: Une méthode intégrée à la transformation des processus, 4e édition

Annexe 2: Technologies de l’information: une arme stratégique1

Annexe 2 Technologies de l’information: une arme stratégique1 PLAN DE L’ANNEXE › Un modèle d’analyse de l’industrie › La technologie informatique face aux forces concurrentielles › L’identification d’applications stratégiques › Conclusion 1. Reproduit de Gestion, revue internationale de gestion, vol. 12, n° 2, avril 1987, p. 6-11. 262 Le développement de systèmes d’information Aujourd’hui, plus personne ne considère la technologie informatique comme une nouveauté. La majorité des entreprises, de la plus grande à la plus petite, en font une utilisation quotidienne. Plusieurs entreprises ne pourraient même plus fonctionner sans elle. Les banques, les compagnies d’aviation, un grand nombre de firmes manufacturi ères verraient leurs activités paralysées en cas de sinistre mettant en cause leur équipement informatique. Par ailleurs, les technologies de l’information jouent depuis longtemps un rôle crucial dans le support des opérations et de la gestion des organisations . Tel est le cas des systèmes informatisés de paye, de comptes clients, d’analyse des ventes, d’évaluation des occasions d’investissements, de gestion de portefeuille, d’analyse de marchés, de même que les futurs systèmes experts auxquels on pourra confier des tâches comme le diagnostic d’entreprise et la planification stratégique. Pourquoi donc voit-on la technologie informatique comme une arme stratégique ? Au cours des ans, un certain nombre d’organisations ont fait preuve de créativit é et d’esprit innovateur en utilisant la technologie informatique et les systèmes informatisés pour réaliser des gains considérables par rapport à leurs concurrents. Dans bien des cas, la technologie elle-même ou certaines caractéristiques du système informatisé ont eu plus d’impact que l’information produite par le système. C’est ainsi qu’en installant des terminaux de prise de commande dans les hôpitaux, American Hospital Supply s’est assurée une clientèle quasi captive et a réussi à dominer le marché des fournitures médicales grâce à ce stratagème. À l’aide de leurs systèmes de réservations automatisés SABRE et APOLLO, American Airlines et United Airlines se sont taillé des places plus qu’enviables sur le marché des transporteurs aériens, ces systèmes donnant respectivement la priorité aux vols d’American et de United. Ces deux exemples montrent qu’une utilisation judicieuse de la technologie informatique et des systèmes d’information peut être une arme stratégique extrêmement puissante. Ce nouveau développement a cependant un impact sur la gestion de l’entreprise. En effet, les réflexions relatives à ce type d’utilisation de la technologie informatique doivent se faire au plus haut niveau de l’organisation. Elles sont la responsabilit é première des gestionnaires, non pas celle des seuls informaticiens; elles exigent des dirigeants qu’ils soient en mesure de déterminer si une telle utilisation de la technologie informatique est appropriée à leur entreprise et, le cas échéant, d’identifier les systèmes d’information à caractère stratégique. Dans cet article, nous partirons d’un modèle reconnu d’analyse d’une industrie pour montrer comment la technologie informatique peut être utilisée comme arme stratégique et pour suggérer une approche à l’identification d’applications stratégiques gagnantes. Annexe 2. Technologies de l’information: une arme stratégique 263 UN MODÈLE D’ANALYSE DE L’INDUSTRIE Michael Porter, expert en stratégie d’entreprise et professeur à Harvard, publiait en 1980 un article dans lequel il invitait les dirigeants d’entreprise à élargir leur vision de la concurrence afin d’y inclure des acteurs autres que les firmes de leur seul secteur industriel2. Selon Porter, «il existe des forces concurrentielles qui dépassent de beaucoup les combattants dans une industrie donnée3 ». Ces forces sont, comme illustrées à la figure A2.1, la menace de nouveaux arrivants sur le marché, le pouvoir des fournisseurs , la menace de produits de substitution, le pouvoir des clients et la lutte que se font les entreprises concurrentes du même secteur. Figure A2.1. Les forces concurrentielles Menace de nouveaux arrivants Menace des produits de substitution Entreprises concurrentes du même secteur Pouvoir des fournisseurs Pouvoir des clients Ces forces concurrentielles étant à la fois menaces et opportunités, l’entreprise devra s’en défendre, mais aussi tenter de les influencer en sa faveur. Il est important d’identifier...