Analyse stratégique et avantage concurrentiel

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VII TABLE DES MATIÈRES Liste des figures et tableaux XI Avant-propos XIII 1 La stratégie, la réflexion stratégique et la gestion stratégique 1. Qu’est-ce que la stratégie? 1 2. Qu’est-ce qu’un plan? 3 3. La valeur pratique d’un plan 7 4. La logique de la gestion stratégique 11 4.1. La gestion stratégique: pour faciliter la navigation d’un système complexe dans un environnement turbulent 16 4.2. Une conception de la construction des options stratégiques avec la matrice SWOT 17 4.3. La logique de la gestion stratégique comme système de gestion orienté par la stratégie 18 4.4. Quelques principes importants de la gestion stratégique 20 5. La valeur d’une stratégie 22 Bibliographie 25 2 Les variables externes. Le modèle des cinq forces de Porter: l’analyse industrielle et la construction de la stratégie 1. L’idée en gros 27 1.1. Le modèle des cinq forces et la réflexion stratégique 27 1.2. Comment l’analyse des cinq forces permet-elle l’identification d’options stratégiques? 33 Analyse stratégique et avantage concurrentiel VIII 1.3. La pratique de l’analyse industrielle 33 1.4. Les étapes d’une analyse industrielle 35 1.5. La définition de l’industrie et des groupes stratégiques 36 2. Le modèle 37 3. Les forces 38 3.1. La menace des entrants 38 3.2. Le pouvoir des fournisseurs 43 3.3. Le pouvoir des clients 43 3.4. La menace des substituts 45 3.5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents 46 4. Le changement des forces: l’évolution et la dynamique de l’industrie 47 4.1. Les modifications de la menace de nouveaux entrants 48 4.2. Le changement du pouvoir des fournisseurs ou des clients 48 4.3. Les changements provenant de la menace des substituts 49 4.4. Le changement dans l’intensité et dans la base de la rivalité entre concurrents 49 5. Le contexte de la concurrence 49 5.1. Le rythme de croissance du marché et de l’industrie 50 5.2. Le changement technologique et l’innovation 50 5.3. Le gouvernement et la réglementation 51 5.4. Les produits et les services complémentaires 51 6. Le modèle des cinq forces et la planification stratégique 52 6.1. Le positionnement de l’entreprise dans son industrie 53 6.2. L’anticipation et l’exploitation des changements et des tendances dans l’industrie 53 6.3. L’intervention sur la structure même de l’industrie 53 6.4. La redistribution de la profitabilité entre les concurrents 54 6.5. L’augmentation de la valeur créée dans l’ensemble de l’industrie 54 Annexe Grille d’analyse des facteurs d’intensité des forces 55 Bibliographie 5 9 3 Les variables internes: l’avantage concurrentiel et l’approche basée sur les ressources 1. Qu’est-ce qui contribue le plus à la rentabilité de l’entreprise: l’attractivité de l’industrie ou la performance de l’entreprise? 61 2. Qu’est-ce que l’avantage concurrentiel? 68 2.1. La définition ex ante de l’avantage concurrentiel: la création de valeur 68 2.2. La définition ex post de l’avantage concurrentiel: la profitabilité 70 2.3. L’avantage concurrentiel: les possibilités 71 2.4. Les indicateurs de l’avantage concurrentiel 72 3. L’avantage concurrentiel: position ou ressource? 74 3.1. Les avantages concurrentiels issus d’une position sur le marché 77 3.2. Les avantages concurrentiels issus des ressources 81 Table des matières IX 3.3. La thèse de l’avantage concurrentiel selon l’ABR en quelques mots 82 4. Les variables internes ou les ressources et les capacités 82 4.1. L’entreprise en tant que système économique 82 4.2. La définition des ressources et des capacités 85 4.2.1. Les ressources en tant que capital de l’entreprise 86 4.2.2. Les ressources en tant qu’actifs de l’entreprise 86 4.2.3. Les capacités ou les compétences 90 5. L’ABR (ou le RBV) 91 5.1. Les hypothèses de base de l’ABR 91 5.2. La nature de...