Transformations du monde du travail: Regards interdisciplinaires en relations industrielles

CHAPITRE 5

CHAPITRE 5 le contRat Psychologique tour d’horizon d’un concept en pleine évolution martin lauzier et Rémi archambault 128 Transformations du monde du travail RÉsumÉ Depuis plusieurs années déjà, le contrat psychologique intéresse les spécialistes de la gestion des ressources humaines et plus particulièrement ceux s’intéressant à la gestion de la carrière en milieu organisationnel . À cet égard, plusieurs considèrent maintenant le contrat psychologique comme la pierre angulaire sur laquelle repose tout système de gestion de carrière. Les nombreux travaux menés sur le sujet au cours des dernières années ne vont pas sans reconnaître l’influence déterminante du contrat psychologique sur la façon avec laquelle une organisation gère, puis développe ses ressources humaines. S’inscrivant dans la foulée des récents travaux sur le sujet, le présent texte vise à fournir réponse aux questions suivantes: 1) Qu’est-ce que le contrat psychologique?; 2) Quelles sont les distinctions entre l’ancien et le nouveau contrat psychologique ? ; 3) Quels sont les constituants et modes opératoires du contrat psychologique?; 4) Comment se développe et évolue le contrat psychologique chez l’employé?; 5) Quels sont les enjeux et les pistes pour la recherche sur le contrat psychologique? Le contrat psychologique 129 Traditionnellement ancrées dans un marché du travail caractérisé par la stabilité et une main-d’œuvre disponible abondante, les organisations du siècle passé ont opéré, pour une large part, en fonction d’un modèle visant à assurer une production de masse. À cet égard, il faut reconnaître qu’une capacité de production à grande échelle a constitué, pour la majeure partie du siècle passé, un avantage concurrentiel non négligeable (Cappelli, 1999; Hitt, 1998). Force est de constater toutefois que cette réalité ne caractérise plus celle des organisations du siècle actuel. Faisant suite à l’ouverture des marchés mondiaux au milieu des années 1990, les organisations contemporaines choisissent plutôt aujourd’hui de miser sur une stratégie à géométrie variable. Ce nouveau type de spécialisation, dit souple, leur permet maintenant de s’ajuster aux diverses pressions environnementales qu’elles subissent (Herriot et Pemberton, 1997; Schalk et Rousseau, 2001), et ce, en respect des exigences (toujours croissantes) d’une clientèle de plus en plus diversifiée (Cappelli, 1999). Ces quelques transformations ont incidemment mené les organisations et leurs dirigeants dans la poursuite d’une nouvelle quête, soit celle de la flexibilité. Qui plus est, les organisations d’aujourd’hui non seulement doivent maintenir le cap sur l’accroissement de leur efficacité (et de leur efficience), mais elles se doivent aussi d’apprendre à le faire dans un environnement se caractérisant par un niveau accru de comp étitivité (Lemire, 2005; Rousseau, 1995; Tekleab, Takeuchi et Taylor, 2005). Cette recherche de flexibilité s’opère principalement sur deux plans, à savoir les plans numérique et fonctionnel (Arnold, 2002). La flexibilité numérique (ou quantitative) cherche essentiellement à rallier les forces présentes au sein de l’organisation à un moment opportun, et ce, afin de permettre à celles-ci de traiter efficacement toutes demandes particulières (Hitt, 1998). À titre illustratif, il est possible de songer à une situation où une organisation privilégierait l’embauche d’employés à statut précaire (par exemple, à temps partiel, occasionnel, contractuel), à celle d’employés dits permanents, et ce, afin de pouvoir retrancher plus facilement les premiers de ses effectifs lors de périodes difficiles. Quant à la flexibilité fonctionnelle (ou qualitative), elle mise plutôt sur la polyvalence des compétences détenues par les employés présents au sein de l’organisation (Hitt, 1998). Reprenant l’exemple cité précédemment , nous pourrions alors songer à la situation où cette même organisation privilégierait une stratégie visant le développement des 130 Transformations du monde du travail compétences de ces travailleurs (par exemple, formation, perfectionnement ) et l’affectation de ses ressources à divers projets en fonction d’une structure matricielle (ou par projet). Cette quête organisationnelle de la flexibilité ne s’est pas opérée sans heurts avec des employés et des syndicats (Park et Kidder, 1998; Rousseau, 1995; Schalk et Rousseau, 2001). De nombreux cas de figure ont illustré ce virage souvent pris par les organisations au cours des dernières années. Les mises à pied massives...