Performance organisationnelle et temps sociaux

Formation du jugement sur la compétence et formes d’évaluation de la performance au travail

Formation du jugement sur la compétence et formes d’évaluation de la performance au travail Mircea Vultur Ce chapitre portera sur deux thèmes interreliés: la formation du jugement sur la compétence des candidats à l’embauche et l’évaluation de la performance des employés au travail. L’analyse de ces thèmes a été faite à partir d’un matériau empirique constitué de 32 entrevues réalisées en 2007 et 2008 avec des directeurs de ressources humaines des entreprises de la région de Québec1 . Dans un premier temps, nous analyserons la formation du jugement sur les compétences des candidats à l’embauche, c’est-à-dire les éléments susceptibles d’orienter la décision d’un recruteur de retenir ou de refuser un candidat. Dans un deuxième temps, nous exposerons les raisons pour lesquelles on procède à l’évaluation des candidats à l’embauche et des employés et les différentes formes de l’évaluation de la performance au travail, pour finir, en conclusion, avec quelques interrogations et pistes de réflexions. 1. L’échantillon des entreprises qui ont fait l’objet de l’enquête par entretien semi-dirigé a été constitué de façon à rendre compte de la diversité des pratiques des entreprises en matière de recrutement et d’évaluation, sans objectif de représentativité statistique. Celui-ci était composé de 30 entreprises, soit 9 grandes entreprises de plus de 500 employés et 21 petites et moyennes entreprises (PME) (11 des PME comptaient moins de 99 employés et 10 avaient un effectif compris entre 110 et 499 employés). Les entreprises œuvraient dans le secteur privé (17) et parapublic (6) et étaient spécialisées dans la production de biens (fabrication d’appareils de haute technologie, de produits alimentaires, de laveurs/décontamineurs, de portes et de comptoirs, d’équipements de sport d’hiver) et dans les activités de services telles que la distribution de produits de quincaillerie et de matériaux de construction, l’immobilier, le gardiennage et la sécurité privée, la recherche et le développement en optique et photonique, l’éducation et l’enseignement, la location de salles, les soins de santé privés, la conciergerie, le conseil en environnement, le secteur hospitalier, la distribution de produits de ventilation, les plans et devis d’architecture, le génie civil (dessin technique et arpentage) et le développement de produits assisté par ordinateur. 42 Performance organisationnelle et temps sociaux 1. LA FORMATION DU JUGEMENT SUR LES COMPÉTENCES DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT L’analyse que nous avons faite des situations d’exercice du jugement sur les compétences des candidats à l’embauche indique que ce jugement varie considérablement d’un recruteur à l’autre et d’un type d’entreprise à l’autre. La compétence est soumise à des évaluations subjectives et à des principes d’évaluation différents selon le profil des recruteurs et le type d’entreprise. Nous ferons la démonstration de ce constat en utilisant le modèle des quatre formes types de recrutement (ou régimes d’action des recruteurs) établi par Eymard-Duvernay et Marchal (1997), qui a été adapté aux fins de la présente analyse. Ce modèle met en lien des situations opposées d’exercice du jugement qui se répartissent sur deux axes, l’un horizontal et l’autre vertical, comme l’indique la figure 1. Figure 1 Les formes types de recrutement selon Eymard-Duvernay et Marchal 1a Planification des compétences Mise en relation des compétences au sein de collectifs 2b 1b Négociation des compétences 2a Individualisation des compétences Institution Qualification Marché Aptitudes Réseau Compétences distribuées Interaction Compétences émergentes Sur le premier axe, horizontal, nous avons affaire à deux situations d’exercice du jugement: 1a) le jugement est guidé par des règles préétablies (par exemple, une limite d’âge, un niveau de formation établi à l’avance, un certain type d’expérience, etc.) et 1b) le jugement émerge au cours de l’interaction (par exemple, au cours d’un entretien durant lequel le candidat révèle ses qualités et les recruteurs leurs intérêts). Chacune de ces deux situations renvoie à des compétences différentes. Dans la situation 1a, on peut parler de compétences planifiées tandis que dans la situation 1b, ce sont des compétences négociées. Sur le deuxième axe, vertical, on...