La planification stratégique des ressources humaines: Théories et applications dans les administrations publiques du XXIe siècle

Chapitre 5. L’intégration des ressources humaines à la planification stratégique de l’organisation

cHAPiTre l’intégration des ressources humaines à la planification stratégique de l’organisation 5 Comme il a été démontré précédemment, la planification stratégique traditionnelle ne permet pas l’épanouissement de la planification stratégique des ressources humaines . De nos jours, la gestion des ressources humaines doit coller aux besoins de l’organisation . Elle est dite intégrée lorsqu’il y a adéquation entre les objectifs et activités de ressources humaines et les objectifs et activités de l’organisation . L’intégration signifie que la gestion des ressources humaines s’inscrit dans un ensemble plus vaste et contribue, de concert avec les autres fonctions organisationnelles , à la réalisation d’objectifs communs1. Lorsque l’intégration vise la cohérence entre les activités de ressources humaines et leur environnement organisationnel, elle est dite externe. Lorsqu’elle vise la cohérence des activités de ressources humaines entre elles, 1 . Guérin, G . et T . Wils (1992, p . 138) . 164 La planification stratégique des ressources humaines elle est dite interne . En ce sens, la planification constitue un moyen d’intégration important, puisqu’elle assure l’alignement externe et interne de la gestion des ressources humaines à la stratégie d’évolution de l’organisation . L’intégration peut se faire à deux niveaux: au niveau stratégique (formulation des grandes pratiques et des objectifs organisationnels) et au niveau opérationnel (programmation des activités reliées à l’atteinte des objectifs stratégiques) . Alors, dire que la gestion des ressources humaines devient stratégique ne veut pas dire qu’elle est passée du niveau opérationnel au niveau stratégique, mais qu’elle a gagné une visibilité stratégique, et qu’elle est maintenant considérée comme un paramètre critique à ce niveau de gestion2 . Il s’agit donc de s’appuyer, d’une part, sur les forces de l’approche classique (notions d’analyse et de décision, triplet produit-marché-technologie), tout en palliant ses faiblesses par l’utilisation de l’approche rénovée (analyses de l’environnement interne et analyses d’impacts fonctionnels)3 . Ainsi, la planification stratégique des ressources humaines intègre toutes les analyses, y compris les analyses sociales . Par conséquent, la sortie du système est un plan stratégique de ressources humaines qui comprend une dimension économique (la production de biens et services pour satisfaire les besoins particuliers d’une population) et une dimension sociale (la satisfaction des membres qui la composent) . Ces deux dimensions ne peuvent être dissociées, puisque la raison d’être du plan stratégique des ressources humaines est précisément de créer un équilibre entre l’économique et le social, et que seul cet équilibre permet la réalisation (mise en œuvre) avec succès de la stratégie d’évolution de l’organisation . Autrement dit, comme l’expliquent Bélanger et ses collègues4, pour circonscrire les finalités de la gestion des ressources humaines, il faut se baser sur le système utilisateur, c’est-à-dire l’organisation dans son ensemble et chacune de ses composantes . En plus de sa finalité économique, l’organisation poursuit une finalité sociale . Et pour répondre à ces exigences d’ordres économique et humain, la fonction ressources humaines doit viser les résultats suivants: 1) du personnel qualifié à la disposition de l’organisation en quantité suffisante pour occuper les postes existants; 2) du personnel productif; 3) du personnel relativement stable; 4) des possibilités pour les individus et les groupes de trouver une satisfaction à leurs attentes et à leurs besoins, c’est-à-dire des possibilités qui concourent à la création et au maintien d’un milieu de travail satisfaisant et valorisant . Or, pour qu’une approche stratégique de planification des ressources humaines puisse avoir un effet significatif sur la performance organisationnelle, elle doit être mise en œuvre correctement . En outre, les éléments clés d’une telle approche doivent 2 . Ibid., p . 140 . 3 . Wils, T ., J .-Y . Le Louarn et G . Guérin (1991, p . 42-64) . 4 . Bélanger, L ., A . Petit et J .-L . Bergeron (1983, p . 26) . L’intégration des ressources humaines 165 être compris clairement . C’est dans cette optique que Nkomo a développé un modèle conceptuel qui comprend les principales dimensions de la planification stratégique des ressources humaines . Ce modèle servira de structure...