gestion de la formation et du développement des ressources humaines, La: Pour préserver et accroître le capital compétence de l'organisation, 2^e édition

Chapitre 3. L’identification et l’analyse des besoins de formation

Chapitre 3 L’identification et l’analyse des besoins de formation Objectifs d’apprentissage Au terme de ce chapitre, vous devriez être en mesure: • de décrire les divers leurres et fausses conceptions associés à la formation; • de présenter les étapes constituant le processus d’identification et d’analyse des besoins de formation; • de distinguer les causes des écarts de rendement liées au système emploi de celles liées au système personne; • de discuter des avantages et des inconvénients de diverses techniques de collecte de données. Force est de reconnaître que l’analyse des besoins de formation est une phase habituellement complétée avec empressement et expédition (Barbazette, 2006; Roussel, 2011; Villachica et Steipich, 2010). Traditionnellement, les organisations recouraient (et plusieurs d’entre elles le font toujours) aux services de firmes spécialis ées dans un domaine particulier, lesquelles offraient des programmes de formation normalisés sur des sujets bien précis. Leur apport dans l’identification de besoins de formation est alors souvent biaisé par le type de solutions qu’elles peuvent offrir. Ces expériences, qui se traduisent généralement par de moins bons résultats, conduisent ainsi les dirigeants à reconnaître l’importance de procéder à une réelle analyse des besoins de formation. Ce chapitre discute des notions relatives à l’identification et à l’analyse des besoins de formation. Plus particulièrement, il débute en exposant les diverses raisons pouvant expliquer l’échec de certains efforts de formation. Par la suite, les différentes étapes relatives aux processus d’identification et d’analyse des besoins La gestion de la formation et du développement des ressources humaines 76 sont détaillées. Enfin, le chapitre se termine par une présentation des avantages et des inconvénients des diverses techniques de collecte de données communément utilisées pour faire l’analyse des besoins de formation. 3.1. Le recours à la formation : leurres et fausses conceptions Malgré les discours soulignant l’importance et la nécessité de promouvoir le développement continue des compétences, on relève toujours l’existence de programmes de formation: lourds et contraignants, inadaptés et sans égards aux besoins particuliers des employés et qui, de surcroît, ne tiennent pas compte des objectifs stratégiques de l’entreprise (Bouteiller, 2009a; Bunch, 2007; Elliott et Turnbull, 2005). Afin d’illustrer certaines de ces situations, Bouteiller (2009a) propose six «pathologies formatives», c’est-à-dire des situations où le recours à la formation est plus souvent qu’autrement inefficace. • La logique de la récompense. Il s’agit de la formation cadeau ou formation bonbon accordée aux plus méritants, qui sont paradoxalement les plus performants. Par exemple, après une évaluation du rendement positive, un directeur autorise à l’un de ses gestionnaires de participer à une formation sur le leadership, laquelle se tient dans un hôtel cinq étoiles situé dans une station balnéaire. Le directeur offre ainsi à son gestionnaire une récompense, et ce, même si l’évaluation ne laissait présager aucune carence en matière de leadership chez ce dernier. • La logique du catalogue. Il s’agit de la formation avantage-acquis. Selon cette logique, chaque employé a droit à de la formation en fonction d’un nombre (voire d’un quota) d’heures prédéterminé. Ce droit, souvent conventionné, permet à l’employé de s’inscrire à ce qui l’intéresse, et non pas nécessairement à ce qui est nécessaire pour l’organisation. Cette logique, très coûteuse, tend de plus en plus à disparaître dans les organisations. • La logique du saupoudrage. Selon un principe de démocratisation, on cherche à répondre à toutes les demandes de formation sans faire un exercice de priorisation en fonction des besoins de l’entreprise. Afin de ne pas déplaire à personne, le budget de formation est alors divisé et disséminé en parties égales dans tous les niveaux de l’organisation. La conséquence principale d’une telle façon de procéder est qu’aucune des activités initiées ne se trouve à avoir un réel impact. • La logique de l’urgence. C’est la formation panique qui est mise sur pied à la hâte pour régler une situation de crise. Par exemple, dans une organisation pharmaceutique, on apprend qu’un audit de conformité est prévu à la fin du mois. On précipite la tenue de...