Société d'État? Pourquoi pas?

Chapitre 4 - L’évolution d’Hydro-Québec de 1988 à 2006: vers une entreprise de classe mondiale

CHAPitRE 4 L ’évolution d’Hydro-Québec de 1988 à 2006 Vers une entreprise de classe mondiale Au moment où Coulombe quittait l’entreprise, le moral des cadres et des employés était au plus bas. Les actions de Coulombe ont été interprétées comme un jugement négatif sur l’entreprise. «Ils pensent que nous sommes des pas bons!» Une injustice avait été commise envers tous les efforts que l’entreprise et ses employés avaient déployés jusque­là. La déprime était palpable chez plusieurs cadres et dirigeants (Hafsi et Demers, 1989). Ce traitement était injuste pour Coulombe également, puisqu’il avait sans doute empêché l’entreprise de tomber sous un contrôle plus grand des appareils de l’État. En modernisant la structure et le mode de fonc­ tionnement, en introduisant le management moderne dans les pratiques de l’entreprise, il lui a entre autres permis d’éviter une débâcle financière et peut­être la perte de son autonomie de gestion. 76 Société d’État? Pourquoi pas? L’insatisfaction généralisée a entraîné une démobilisation réelle de la part des employés et des gestionnaires. Les chercheurs (Hafsi et Demers, 1989) ont observé que le niveau de coopération avait chuté et que les cadres intermédiaires et employés obéissaient aux directives sans se pré­ occuper des conséquences. Il en résulta que les décisions importantes en matière d’entretien n’ont pas été prises et que la qualité des services s’est rapidement mise à décliner. En particulier, de nombreuses pannes de courant laissaient croire qu’Hydro­Québec était incapable de contrôler son système de distribution. Après plusieurs soubresauts, l’entreprise fut cependant remise sur les rails et la qualité s’améliora sensiblement jusqu’au niveau espéré par les dirigeants. Sur leur lancée, ceux­ci introduisirent en 1997 une nouvelle structure qui permit à l’entreprise de devenir un acteur légitime sur l’ensemble du marché nord­américain et d’y jouer un rôle clé, grâce à la disponibilité des ressources hydroélectriques. Les profits financiers firent un bond considérable et, au départ d’André Caillé en 2005, il aurait été possible d’envisager une nouvelle gouvernance pour l’entreprise. Par exemple, l’État aurait pu considérer plus froidement divers scénarios de privatisation, parce que la valeur aurait été supérieure à celle perceptible une décennie plus tôt. Ces scénarios n’ont pas vraiment été élaborés, parce que la valeur financière perçue alors aurait été moins attirante pour l’État et le contri­ buable que la valeur de la poursuite des objectifs sociaux, économiques et financiers combinés, dévolus à l’entreprise. Dans ce chapitre, nous décrivons les deux dernières phases de l’histoire de l’entreprise, d’abord celle de modernisation opérationnelle, puis celle de modernisation stratégique. La première a permis, grâce au programme «Défi Performance», de rénover le fonctionnement et de transformer la qualité des services rendus. Au cours de la deuxième, Hydro­ Québec a pu jouer un rôle stratégique avant­gardiste en Amérique du Nord, en participant à l’ouverture du marché de l’électricité. 1. 1988-1996: PHaSE dE ModErniSation oPérationnEllE 1.1. L’histoire Les observateurs de l’époque suggèrent que la coopération entre les membres du comité de gestion et Coulombe n’avait pas été suffisamment renforcée pour favoriser une intégration complète des activités. La centra­ lisation stratégique qu’exigeaient les virages commerciaux dans une boîte axée sur le développement d’équipements depuis des décennies avait son L ’évolution d’Hydro-Québec de 1988 à 2006 77 pendant négatif: la négociation centralisée des grands mouvements de personnel qui en découlaient et la démobilisation des cadres intermédiaires et des employés à qui on imposait, selon eux, une déresponsabilisation. Il en résulta des erreurs ou des faiblesses importantes, comme dans la gestion de l’entretien des installations, lesquelles ne se manifesteront pas immédiatement, mais viendront hanter les dirigeants d’Hydro­Québec qui succéderont à Coulombe. Des tensions importantes dans les rapports avec les employés accentuaient ces faiblesses. Préoccup...