Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique: 19e congrès annuel de l'APRHQ

Gérer le changement de culture

Gérer le changement de culture Le rôle des ressources humaines Gaétan LUSSIER Dans les rapports annuels d’entreprise, on se plaît à dire que les employés constituent les ressources les plus importantes de l’organisation. On souligne, généralement en quelques lignes, leur contribution que l’on qualifie, par exemple, d’exceptionnelle. À quelques reprises dans l’année, aux Fêtes ou lors de changements majeurs, le président lui-même s’adresse à eux, ordinairement par l’intermédiaire du journal interne. Dans certains cas, le président se promène à l’occasion dans l’usine, en bras de chemise, en s’efforçant de trouver un bon mot pour chacun. Le reste de l’année, les gestionnaires se demandent la plupart du temps comment ils pourraient motiver davantage leurs ressources humaines. On déplore le désintéressement des employés, qui se solde souvent par des taux d’absentéisme élevés ou encore par une piètre qualité de travail. On participe à des colloques, au cours desquels on brasse toutes sortes d’idées nouvelles. On retourne ensuite chez soi en se disant, trop souvent, que tout ça, c’est bon pour les autres, que les employés sont réfractaires au changement ou que le temps est bien mal choisi pour modifier nos pratiques. Et on continue, finalement, à gérer nos ressources humaines de façon traditionnelle, comme on le faisait hier, comme on le faisait avant-hier. Par les temps qui courent, très peu d’embauche ; l’heure est davantage aux mises à pied. Un peu de formation, pour préparer la relève pour certains postes difficiles à combler ou lors d’introduction de changements technologiques. Des efforts en santé et sécurité. Et la kyrielle de négociations, de griefs et d’arbitrages qui, à certains endroits, font pratiquement partie de la routine. Finalement, à part l’introduction dans notre vocabulaire de nouveaux termes, comme la qualité totale, l’excellence, la qualité de vie au travail, le « just in time », la gestion par objectif, ou le PPBS, pour les plus anciens, on change bien peu de choses à la gestion de nos entre- 76 Gaétan LUSSIER prises et de nos ressources humaines. À vrai dire, on change bien peu de choses en profondeur. À qui la faute ? En partie à la haute direction, souvent obnubilée par les résultats du prochain trimestre et qui, par la force des choses, manque donc de vision. En partie sans doute aux responsables et professionnels des services de ressources humaines qui, souvent, font du cas par cas ou alors, ne promouvoient pas avec suffisamment d’énergie les changements qui seraient nécessaires. En partie aussi au président puisque, à notre avis, la décision de modifier en profondeur la gestion des ressources humaines dans son entreprise relève directement de son leadership. Pourtant, de tels changements en profondeur sont nécessaires, aujourd’hui plus que jamais. À l’heure de la globalisation de l’économie, alors que la concurrence internationale est plus vive que jamais et menace même dans certains secteurs notre marché domestique, il est devenu indispensable de redéfinir la gestion de nos ressources humaines. Il faut établir avec nos employés un partenariat véritable, un partenariat qui fait appel à leur intelligence, à leur expertise, à leur engagement, à leur compréhension des défis que doit relever leur entreprise et non plus seulement à leur sens de la discipline ou aux clauses rigides d’une convention collective. On s’en rend compte, il n’y a que les meilleurs qui survivront. Demain, il n’y aura même plus de prix de consolation pour les deuxièmes. Être le meilleur dans son domaine ou disparaître. C’est ça l’enjeu, quel que soit le secteur où l’on évolue. Bien sûr, redéfinir la gestion des ressources humaines dans une entreprise, ce n’est pas quelque chose de facile. En fait, cela nous amène à redéfinir toute la culture d’une organisation. Cela prend du temps et de la patience, parce que c’est un processus qui fait appel à des changements d’attitudes de la part de tous les membres de l’organisation, surtout ceux de la haute direction. Si l’ensemble des gestionnaires, à commencer par le président, ne s’engage pas avec détermination dans ce processus, l’exercice est inutile. On pourra toujours parler de changement de culture, on en restera au niveau des mots, au niveau des discussions...