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La planification stratégique des ressources humaines Alain ST-GERMAIN Le Service de police de la Communauté urbaine de Montréal est un organisme public dont la mission est de maintenir la paix, l’ordre et la sécurité publique, de prévenir le crime et les infractions, et d’en rechercher les auteurs et de les citer en justice le cas échéant, et enfin de veiller à l’application des lois en vigueur au Québec, de même que des règlements, résolutions et ordonnances des municipalités de la communauté. Sur le plan organisationnel, le Service de police dessert une population de près de 1,8 million de citoyens qui vivent dans 29 municipalités. Aussi, retrouve-t-on, à l’intérieur du Service de police, 64 unités, dont 24 districts de police regroupés en 4 régions administratives. Le Service compte 5 700 employés répartis de la façon suivante : 4 450 policiers et 60 policiers cadres, 656 employés civils, 529 préposés aux traverses d’écoliers et 50 cadres civils. La moyenne d’âge est de 38 ans et la moyenne d’années de services est de 16 ans. Le budget du Service de police est de 373 millions de dollars, mais 92 % de ce budget sert uniquement au traitement des employés, c’est-à-dire leurs salaires, leurs avantages sociaux et le paiement des heures supplémentaires de travail. Sur le plan de la gestion, au cours des 10 dernières années, le Service de police a considérablement réduit le nombre de ses paliers hiérarchiques et, aujourd’hui, il n’y a, entre le directeur du Service et le responsable d’un district policier, qu’un seul palier. Philosophie de gestion La philosophie de gestion du Service est basée sur le service à la population et, à cet égard, la décentralisation des ressources dans les dis- 24 Alain ST-GERMAIN tricts est privilégiée. De plus, l’organisation fonctionne avec des objectifs et un plan d’action annuel auxquels sont appelés à participer tous les gestionnaires. Depuis les années 1980, le Service de police fait face à une forte augmentation de sa charge de travail ; par exemple, la criminalité n’a cessé de croître chaque année et elle s’est accompagnée d’une augmentation de la violence et de la consommation et du trafic de drogue. En 1990, le Service de police a dépassé le cap du million d’interventions. Évolution du service La demande de services s’est aussi accrue au cours des dernières années. Les citoyens de la CUM veulent davantage de visibilité de la part de la police ; ils veulent une police plus communautaire, plus près du citoyen et présente dans leur quartier et, plus souvent qu’autrement, à pied. De l’autre côté, la prestation de travail a diminué au cours des dernières années et ceci, à cause des conventions collectives qui ont été signées entre l’employeur et les policiers. À titre d’exemple, l’ajout de congés annuels, l’augmentation du temps alloué pour les repas ont eu un effet majeur sur le nombre d’heures travaillées alors que le nombre d’effectifs total est resté le même au cours des années. Plan opérationnel Malgré cette situation, le Service de police a fait preuve de beaucoup d’initiative et d’imagination. Il a mis sur pied de nombreux projets et programmes, tant sur le plan opérationnel qu’administratif. À titre d’exemple, il a développé d’une façon peu ordinaire tout le domaine de la prévention du crime. De nombreuses opérations par programme ont également été développées afin de faire face, dans chacun des districts, au problème particulier de la criminalité. Sur le plan administratif, l’informatisation des systèmes a connu un essor majeur alors que la formation s’est développée particulièrement en ce qui a trait à la formation continue des patrouilleurs. Autrement dit, beaucoup de choses ont été faites au cours des dernières années, mais en 1990, il a été nécessaire de faire le point, c’est-à-dire déterminer les grands défis que nous aurions à relever au cours des prochaines années et proposer aux autorités et à la population des priorités d’action bien définies. [3.143.168.172] Project...

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