Psychologie du travail et nouveaux milieux de travail: Actes du quatrième Congrès international de psychologie du travail de langue française

L’amélioration de l’efficacité des fonctions dans l’entreprise

L’amélioration de l’efficacité des fonctions dans l’entreprise Approche méthodologique basée sur une expérience de développement social Patrick GILBERT I - QU’EST-CE QUE L’AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ DES FONCTIONS ? Origine de cette approche L’approche méthodologique que nous aborderons n’est pas le produit d’une réflexion purement théorique. Elle ne résulte pas non plus d’idées a priori sur le fonctionnement des entreprises, ou sur la façon de conduire un changement organisationnel . Elle a été élaborée de manière progressive, au cours d’interventions menées durant trois années consécutives (1983-1985) auprès des unités de production d’une grande entreprise au secteur des technologies avancées. Les interventions évoquées tirent leur origine d’une demande spécifique qu’il convient de rappeler : la direction de production demanda à la direction du personnel de l’entreprise de conduire une réflexion sur les responsabilités et la formation de l’encadrement direct, en exprimant un besoin d’amélioration de l’efficacité de cette fonction. Une centaine de personnes, moitié en atelier, moitié dans les services techniques et administratifs étaient concernées. L’action nous ayant été confiée, nous eûmes à organiser une réponse à la question « comment améliorer l’efficacité d’une fonction ? » Nous nous proposons de décrire notre cheminement et de présenter les éléments que nous avons apportés en retour à cette interrogation. Définition des notions utilisées Les termes d’« amélioration », d’« efficacité » et de « fonction » sont utilisés dans les sens les plus divers. Aussi, pour éviter toute confusion, il nous faut préciser la signification que nous leur donnons. Par « fonction », nous entendons un ensemble cohérent d’activités finalisées (i.e. tendant vers un but) qu’exerce un groupe d’individus dans une organisation de travail donnée ; par exemple : la fonction « conception du produit », la fonction« gestion de production », la fonction « encadrement direct », ... La fonction ne se réduit donc ni aux tâches à réaliser, ni aux titulaires des activités. Elle englobe les uns et les autres, en les considérant dans le système organisationnel où ils sont insérés. Nous dirons qu’une fonction est efficace lorsque la contribution qu’elle apporte à l’entreprise correspond aux attentes de celle-ci. Il s’agit donc d’une efficacité Psychologie du travail et organisation 665 relative aux représentations de managers et au partage de ces représentations par les personnes concernées, spécialement les titulaires de la fonction. Améliorer l’efficacité d’une fonction consiste, selon la conception exposée, à rechercher la meilleure articulation entre acteurs, activités et organisation du travail. Il - LE CADRE DE LA MÉTHODE La vision traditionnelle (cf. (figure 2) Avant d’attaquer notre projet nous nous sommes efforcés de connaître et d’analyser les échecs d’approches classiques d’amélioration de l’efficacité des fonctions. Que constate-t-on la plupart du temps ? Des approches unidimensionnelles Les fonctions sont abordées de manière dissociée : l’organisation du travail et les normes de performance d’une part et le personnel d’autre part. Le problème posé est d’emblée qualifié en terme d’expertise-solution : problème de formation, problème de recrutement, problème d’organisation, etc. (confusion entre fin et moyens). 666 Patrick GILBERT Psychologie du travail et organisation 667 Chacun agit dans la logique de sa spécialité et l’objectif d’amélioration n’est pas atteint : – Les aménagements dans l’organisation du travail sont peu performants faute d’avoir pris en compte le facteur humain : d’où équipements coûteux sousutilis és, responsabilités non assumées, ... – L’analyse traditionnelle des besoins en formation conduit rapidement à l’élaboration d’actions ponctuelles, sans effets réels sur la conduite du travail. – La portée économique des outils de gestion prévisionnelle du personnel (appréciation, suivi des carrières, ...) est souvent limitée, parce que ceux-ci ne sont pas suffisamment intégrés à la marche des activités. Des approches statiques Les démarches suivies ne prennent en compte que les données immédiates. Il s’agit le plus souvent de restaurer un état antérieur jugé plus satisfaisant. Lorsque les actions sont mises en...