Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance: 2e édition

Conclusion

INTRODUCTION 399 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Conclusion Dans cette conclusion, nous nous permettrons de rappeler de façon sommaire certains éléments et de souligner certaines pistes de réflexion dont l’exploration a été amorcée dans le présent ouvrage. 1.1. LES CARACTÉRISTIQUES DISTINCTIVES DES TABLEAUX DE BORD Les tableaux de bord possèdent des caractéristiques qui les distinguent des autres types de systèmes d’information. Un tableau de bord doit rester simple et focalisé. Plus le nombre d’indicateurs est grand, moins c’est un tableau de bord. En reprenant l’analogie de l’automobile, imaginons un tableau de bord avec une centaine de cadrans : plus le conducteur passe de temps à essayer de les retrouver et de les lire, moins il en passe à conduire. Il faut s’assurer en particulier de la pertinence des indicateurs. Par exemple, même si cela pouvait éventuellement servir, il n’est pas nécessaire ou moins important d’avoir un cadran pour suivre la pression d’air dans la roue de secours logée dans le coffre. C’est une question d’équilibre et de bon sens. Il ne faut pas perdre de vue cette réalité : le tableau de bord est un complément, il ne peut remplacer complètement d’autres sources d’information. Cependant, un tableau de bord est bien plus qu’un « simple tableau ». Non seulement il véhicule de l’information, mais aussi une philosophie de gestion. Dans ce sens, le même tableau de bord peut constituer, pour les gestionnaires , un facilitateur pour le suivi, le contrôle et l’évaluation, ou, au contraire, il peut être un empêcheur de tourner en rond. Évaluer est autant une question de valeur de gestion que de mesure de faits ou d’objets. L’utilisation de tableaux de bord pourrait ainsi faire ressortir des carences ou des problèmes de gestion connus, mais que tous ne sont pas prêts à reconnaître... 400 TABLEAUX DE BORD DE GESTION Par exemple, les gestionnaires acceptent en général de mesurer mais plusieurs sont réticents quand vient le moment de contrôler ; ils tiennent à recevoir de l’information, mais sont mal à l’aise quand vient le temps de l’utiliser pour réagir. Il faut avouer, à leur décharge, que le problème de plusieurs systèmes d’information n’est pas l’insuffisance du volume d’information produite mais le fait que cette information ne constitue pas un incitatif assez puissant pour entraîner une réaction. Les tableaux de bord devrait remédier à cette situation , car les paramètres utilisés permettent de faire apparaître plus clairement des écarts et des tendances : il devient donc plus difficile de les « échapper », de passer à côté ou de se défiler. Ces propos ne visent pas à forcer les gestionnaires à utiliser l’information coûte que coûte. De toute façon, si c’était le cas, les tableaux de bord ne pourraient être implantés avec succès parce qu’ils seraient mal acceptés et, par la suite, mal alimentés. Rappelons ce que soulignaient Alavi et Joachimsthaler1 : l’usage des systèmes d’information transactionnels et des systèmes d’information réguliers est obligatoire, mais l’usage des systèmes d’information pour décideurs est souvent volontaire. Il faut donc retenir que l’utilisateur peut choisir d’utiliser le système ou non. 1.2. LA QUESTION DE LA MESURE Le contenu des tableaux de bord, les indicateurs, est intimement lié à la gestion dont il est censé être un des miroirs. La question de la mesure de ces indicateurs est donc centrale à notre réflexion. Avec les exigences actuelles de mesurer et de documenter la performance, nous aurons de plus en plus à nous préoccuper de la pertinence de la mesure et de la frontière du mesurable. D’abord, tout n’est pas mesurable. Les limites ressortent en particulier lorsque nous devons utiliser des mesures de substitution pour rendre compte de phénomènes plus ou moins observables. Le choix de la mesure peut aussi fausser, voire nuire à la représentation des objectifs réels ; par exemple, calculer le nombre d’interventions n’informe en rien sur la qualité et le « mieux faire » et risque de n’orienter la planification que sur l’aspect quantitatif d’une mission . Il ne s’agit pas, ici, d’éviter de mesurer sous prétexte que la mesure absolue est impossible, mais bien d’encourager à fournir...