-
Chapitre 11. La gestion de la transition
- Presses de l'Université du Québec
- Chapter
- Additional Information
Beaucoup de gens disent gérer des changements quand, en fait, ils se limitent à les décider ou à les préparer. La véritable « gestion » du changement commence après que les décisions ont été prises, c’est-à-dire au moment où on procède à leur mise en œuvre. Surviennent alors toutes sortes de réactions et de difficultés qui invitent le gestionnaire, ou l’agent de changement désigné, à fournir un encadrement particulier. Le pilotage d’une organisation en mutation est une opération complexe, qui peut s’avérer très enrichissante si elle est bien maîtrisée, mais qui peut aussi se transformer en cauchemar si on laisse trop de place à l’improvisation. Dans la démarche d’un changement, l’étape d’implantation correspond à la phase de transition, période pendant laquelle tous les acteurs touchés par le changement feront face à des situations nouvelles souvent 1. Ce chapitre est inspiré du chapitre 11 de l’ouvrage Le pilotage du changement. 152 Le changement organisationnel chaotiques et stressantes. Le gestionnaire doit y apporter une attention spéciale. En fait, c’est l’étape la plus délicate pour la réussite du changement, et c’est malheureusement là que plusieurs gestionnaires s’arrêtent... Après avoir lancé une opération majeure à grand renfort de publicité, ils retournent trop souvent administrer les choses courantes envoyant ainsi un message très clair ; ils sont intéressés par ce changement, mais pas au point de s’éloigner trop longtemps de ce qui était leurs préoccupations quotidiennes. Il ne faudrait pas alors se surprendre si les destinataires, ayant compris le message, se désintéressaient eux-aussi du changement à peine amorcé ! La transition est habituellement la phase pendant laquelle les gestionnaires se sentent facilement dépourvus. Diverses raisons peuvent expliquer cela. L’une d’elles est sans doute que les gestionnaires n’ont pas développé d’habiletés particulières en gestion du changement. Pendant des années, ils ont vécu le phénomène du changement comme une modification nécessaire, mais ponctuelle dans les opérations régulières, en souhaitant chaque fois, que la vie « normale » reprenne rapidement son cours. Une deuxième raison tient à la nature et aussi à la rareté des outils mis à leur disposition pour gérer la transition. Il faut reconnaître que les étapes du diagnostic et de la planification étant naturellement plus analytique, les gestionnaires ont bénéficié d’un éventail d’outils développés sur une longue période. Mais, lorsqu’il s’agit de gérer des phases de transition de plus en plus fréquentes, ils sont littéralement plongés dans un vécu turbulent qui fait appel à des outils qui puisent davantage dans la psychologie et la sociologie des comportements humains. On trouve de plus en plus d’outils appropriés pour ce genre de situation, mais la plupart font appel au jugement discrétionnaire de l’utilisateur. 11.1. Qui doit gérer la transition ? Normalement, tous les gestionnaires ayant un rôle à jouer dans la mise en oeuvre devraient faire leur part dans la gestion de la transition. Ainsi, tous les gestionnaires de tous les niveaux de l’organisation, et parfois même de toutes les unités, devraient adopter une approche de gestion spéciale, tenant compte de la nouvelle réalité et surtout de l’effort demandé à plein de gens pour que de nouvelles façons de faire soient mises en place. Cependant, il faut que la conception de l’approche générale de gestion ainsi que sa révision périodique viennent du gestionnaire qui a piloté l’idée de changement. Il lui revient de maintenir l’impulsion nécessaire pour assurer la cohérence de l’ensemble. C’est une question de leadership ! [18.232.88.17] Project MUSE (2024-03-28 21:37 GMT) La gestion de la transition 153 11.2. Qui associer à la gestion du changement ? Autant une approche directive ou participative peut se révéler efficace si elle est utilisée dans les circonstances pour lesquelles elle est appropriée, autant elle peut être inefficace et même dommageable si elle est utilisée dans des situations auxquelles elle n’est pas adaptée. C’est pourquoi les caractéristiques d’une situation, mises en lumière lors du diagnostic, seront de nouveau utilisées pour établir le degré de participation des personnes ou...