Changement organisationnel : Théorie et pratique

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LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

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Table des matières

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pp. vii-xii

Liste des figures

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pp. xiii-xiv

Introduction

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pp. 1-4

La première édition de cet ouvrage est parue en 1982. Il semble avoir répondu à un besoin puisque, année après année, il a intéressé un nombre constant de lecteurs. Toutefois, notre pensée a évolué au fil des ans, et nous avons cru utile d’apporter des modifications pour proposer aux lecteurs une édition révisée. ...

Chapitre 1. L'analyse systémique

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pp. 5-18

Les agents de changement sont appelés à intervenir auprès d’individus, de groupes, d’organisations. Bien que chacune de ces entités soit de taille différente et appelle souvent des modalités d’intervention différentes, il serait avantageux de disposer d’une grille d’analyse qui soit généralisable, ...

Chapitre 2. Le changement : Définition, sources et mécanismes

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pp. 19-40

Tout bouge, tout change, même la planète sur laquelle nous sommes tourne sur ellemême et se déplace dans l’espace. Comprendre le changement, c’est tenter de comprendre un ensemble complexe de phénomènes, de mouvements, parmi d’autres mouvements et c’est en fait tenter d’expliquer un processus continu ...

Chapitre 3. La préparation du changement

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pp. 41-58

Dans ce chapitre, nous allons esquisser les principales composantes de la démarche de préparation d’un changement organisationnel. Plus loin, ces composantes seront explorées en détail. En outre, on trouvera en annexe une démarche type qui résume et articule les différentes actions à mener dans une démarche complète. ...

Chapitre 4. La formation des attitudes et leur changement

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pp. 59-72

Derrière la plupart des comportements sociaux, on trouve un certain nombre d’attitudes qu’entretiennent les individus. Quand on veut modifier des comportements, directement ou indirectement, on essaie donc, sans toujours en être conscient, de changer les attitudes qui les sous-tendent. ...

Chapitre 5. Le modèle du champ de forces et le diagnostic

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pp. 73-82

Nous disposons désormais de deux outils qui nous permettent d’avancer davantage sur le terrain du diagnostic : l’analyse systémique et les éléments de la psychosociologie des attitudes. Nous abordons dans ce chapitre un instrument de diagnostic à l’intérieur duquel nous pourrons utiliser ces deux outils ; il s’agit du modèle du champ de forces. ...

Chapitre 6. Les objectifs dans un projet de changement

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pp. 83-92

D’une certaine façon, les objectifs servent de charnière entre le diagnostic et la planification. Tant et aussi longtemps que le diagnostic n’est pas suffisamment élaboré, on ne dispose pas d’une vision assez nette de la situation pour préciser les orientations à donner à l’entreprise de changement. ...

Chapitre 7. Les résistances au changement

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pp. 93-104

Le phénomène de la résistance au changement est probablement la bête noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement. Pour celui qui mène le projet de changement, les résistances sont habituellement synonymes d’hostilité, d’intrigue, de délais, de polarisation, de conflits, d’impatience, etc. ...

Chapitre 8. Une taxonomie des approches du changement

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pp. 105-118

Il y a plus d’une façon d’introduire un changement dans un système organisationnel. L’agent aura à choisir les façons de faire qui lui paraîtront les plus appropriées pour initier et implanter les changements qu’il souhaite. C’est pourquoi nous présentons dans ce chapitre, ainsi que dans le suivant, différents points de repère qui pourront l’aider à faire des choix judicieux. ...

Chapitre 9. La dimension du pouvoir et le choix d'une stratégie

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pp. 119-140

Nous avons présenté dans les pages qui précèdent, une certaine méthodologie pour agir sur les systèmes organisationnels, ainsi que différentes approches pour encadrer le changement. Nous tenterons maintenant de développer quelques considérations théoriques et pratiques sur le choix d’une stratégie de gestion, ...

Chapitre 10. Les acteurs dans l'entreprise de changement

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pp. 141-150

L’intervention de changement se présente souvent comme un scénario où, à l’avance, on cherche à confier des rôles aux différentes personnes qui seront engagées dans le processus du changement. Plus l’intervention est complexe, plus la notion de rôle prend de l’importance, car elle permettra alors de mieux appréhender le système qu’on veut faire changer. ...

Chapitre 11. La gestion de la transition

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pp. 151-160

Beaucoup de gens disent gérer des changements quand, en fait, ils se limitent à les décider ou à les préparer. La véritable « gestion » du changement commence après que les décisions ont été prises, c’est-à-dire au moment où on procède à leur mise en oeuvre. ...

Conclusion

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pp. 161-164

Dans les pages qui précèdent, nous avons voulu présenter différents éléments pour mieux comprendre la problématique du changement dans les systèmes organisationnels ainsi qu’une démarche systématique pour préparer des interventions de changement. ...

Annexe

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pp. 165-170

Bibliographie

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pp. 171-173