Changement planifié et évolution spontanée : Tome 6

Introduction

Introduction Le terme « stratégie de changement », aux dires de Jean-Jacques Noreau, Roger Tessier et Mire-ô B. Tremblay, possède trois connotations principales. Dans « La notion de stratégie de changement » (chapitre 5), ils distinguent clairement entre la stratégie comme programme d’activités ou ensemble de méthodes de travail, et la stratégie considérée comme une approche du changement, soit une théorie générale, ou une philosophie, du changement planifié. De programmes d’activités et de méthodes de travail, il sera abondamment question dans les tomes 7 et 8 de Changement planifié et développement des organisations1 . Le tome 5, Théories du changement social intentionnel: participation, expertise et contrainte, avait comme objectif de situer et de caractériser le changement planifié à côté d’approches différentes. Ce jeu de comparaison entre le changement planifié et des théories autres, rivales ou complémentaires, s’effectue selon divers critères pertinents à plusieurs dimensions théoriques, parmi lesquelles, les plus importantes et les plus explicitement formulées sont les suivantes : 1) Quels types de mécanismes psychologiques individuels atteignent les processus normatifs qui proviennent des collectivités ? Sur quels leviers motivationnels individuels (exemple: le besoin d’appartenance ou la peur des sanctions négatives) agissent les fonctionnements psychologiques individuels touchés par les diverses stratégies d’incitation au changement (participative, coercitive et empirico-rationnelle) ? 2) Les stratégies dont l’idéologie est la plus soucieuse d’égaliser les pouvoirs entre les acteurs au sein de l’organisation sont-elles différentes des stratégies manipulatrices ? L’égalisation psychosociale, dans le cadre des transactions microscopiques entre détenteurs de statuts hiérarchiques adjacents, suffit-elle à recadrer les rapports de pouvoir, sans que des modifications structurelles aient à être envisagées ? 1. Tome 7, Méthodes d’intervention : consultation et formation. Tome 8, Méthodes d’intervention : développement organisationnel. XVI Introduction 3) Le point d’entrée traditionnel de l’école des relations humaines, du « côté humain » de McGregor2 aux cultures de groupe à la Bion3 , à la culture organisationnelle (de Lewin aux versions plus sophistiquées apparues sur la scène contemporaine), a été, et continu d’être, la communauté humaine qui porte le projet et la responsabilité de l’organisation, et qui réunit des acteurs sociaux de provenance socio-économique variable (exemples : cols bleus, cols blancs, professionnels, gestionnaires) de cultures diverses (la culture ouvrière, les valeurs des classes moyennes, la culture techno-scientifique) par des liens formels (fonctionnels et hiérarchiques) et informels (jeu des affinités et des relations officieuses, sous-groupes spontanés) qui parviennent à représenter pour tous les participants un ordre nouveau de références communes, soit une culture organisationnelle propre, particulière, qui se distingue d’autres perspectives culturelles pertinentes (de classe, d’ethnie et de religion), chaque groupe de référence représentant une sous-culture à l’intérieur d’un système socioculturel défini. 4) Peut-on échapper à la domination bureaucratique, ou à toute autre forme d’oppression, par une stratégie qui postule la convergence des intérêts à long terme des divers groupes d’acteurs, et qui tend à supprimer le commandement vertical au profit de la négociation et de la gestion d’une véritable opinion publique? De quelle nature sont les conflits qui opposent les acteurs sociaux au coeur même du fonctionnement des institutions ? La coopération ou la compétition, la lutte et l’affrontement paraîtront des choix stratégiques différents, selon qu’on les considérera dans une perspective de convergence ou de divergence. On peut croire que le système global est récupérable ; on peut envisager un partage plus équitable des coûts et des bénéfices entre les acteurs vitalement engagés dans l’organisation. Les conflits sont résolubles sans qu’on ait à changer radicalement le système. Par contre, on peut entretenir des croyances inverses : les conflits et les tensions fonctionnelles expriment manifestement un conflit fondamental, la lutte des classes. Seul un changement macrosociétal, mettant en cause les rapports de pouvoir entre les diverses classes, modifiera en profondeur le fonctionnement des institutions. Ces quatre grandes questions, 1) la motivation psychosociale du changement , 2) l’égalisation du pouvoir, 3) la pertinence de la culture groupale et organisationnelle comme point d’entrée des stratégies humanistes, 4) la manière de situer et de traiter les conflits sociaux, sont abordées explicitement...