Métier de gestionnaire public: Nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouveaux profils

Chapitre 1 - Vers l'émergence du véritable gestionnaire public: De l’acte administratif à… la performance managériale

C h ap i t r e VERS L’ÉMERGENCE DU VÉRITABLE GESTIONNAIRE PUBLIC1 De l’acte administratif à… la performance managériale Bachir Mazouz Professeur École nationale d’administration publique – Université du Québec Résumé Dans les régimes démocratiques, les systèmes de gouvernance publique sont portés par des élus, des hauts fonctionnaires administratifs et des dirigeants d’organismes publics. De manière très générale, voire schématisée, d’abord il y a les élus, véritables décideurs politiques, qui nourrissent des projets de société, votent des lois et décident des politiques publiques. Ce faisant, ils légitiment des demandes de services, et partant décident du choix de l’offre de services publics. Ensuite, il y a les hauts fonctionnaires, ceux qui dirigent les administrations centrales, héritent de la responsabilité de l’application des nouvelles lois, et partant élaborent des programmes et des projets publics, administrent les changements d’orientation que les nouvelles politiques publiques et lois entraînent notamment dans la prestation des services publics. Enfin, ce sont les gestionnaires publics, ceux placés aux commandes des 1. Ce texte est adapté du chapitre 9, « Comment concevoir et gérer la performance dans l’Administration publique », dans Mazouz, B. et Leclerc, J. (2008). Gestion intégrée par résultats, Québec, Presses de l’Université du Québec. 16 Le métier de gestionnaire public organismes publics, qui devraient hériter des rôles et fonctions assurant la transformation des moyens, voies et ressources en services offerts aux populations, entreprises et institutions. Dans la vraie vie, les interactions de ces trois catégories d’acteurs sont empreintes à la fois de logique politique, de normes administratives et, depuis la remise en question du modèle bureaucratique, de la performance managériale. Ce chapitre décrit les principales étapes qui, depuis le début des années 1970, ont jalonné l’évolution du métier de gestionnaire public. À propo s de l ’auteur Bachir Mazouz est professeur à l’ENAP de l’Université du Québec et rédacteur en chef de la revue Management international à HEC Montréal. Il est titulaire d’un doctorat ès sciences de gestion, de l’Université des sciences et technologie de Lille (France), diplômé et fellow du Centre international de management et d’analyse de projets et de programmes (CIMAP, École supérieure de commerce de Lille). Ses recherches portent sur l’évolution des modèles de gouvernance, les effets structurants de la gestion par résultats sur les organisations publiques, la gestion de projets et la gestion des partenariats publics-privés. Ses publications sont accessibles à partir du site Internet de l’ENAP: . Courriel : Bachir.mazouz@enap.ca Vers l’émergence du véritable gestionnaire public 17 Il faut faire quelque chose de nouveau pour voir du nouveau. Georg Christoph Lichtenberg, 1742-1799 INTRODUCTION L’évolution du métier de gestionnaire public, dont nous traitons dans cet ouvrage collectif, est abordée dans ce chapitre en tant qu’adaptation des rôles et des fonctions exercés à la lumière de la notion de performance : celle des résultats, par opposition à celle des moyens (Mazouz et Leclerc, 2008). Ce faisant, nous traitons du changement culturel que les indicateurs, la mesure et l’évaluation, tous intimement liés à la performance, enclenchent pour atteindre le gestionnaire public plus directement dans son expression professionnelle et sa valeur, celle qui déstabilise les fondements wébériens d’un métier normé, répétitif, procédural et protocolaire. La recherche de la performance dans la sphère publique, déjà entamée dans tous les pays de l’OCDE (Mazouz, Facal et Hatimi, 2006), annonce l’avènement de l’ère de la gestion par les résultats (ci-après GPR). La culture de la performance renvoie aux capacités multiples, tant stratégiques qu’opérationnelles, sur lesquelles le gestionnaire public doit pouvoir compter pour développer des champs de compétences spécifiques qui lui permettent d’atteindre plus sûrement le niveau supérieur de performance que suppose une gouvernance publique postbureaucratique, axée sur l’atteinte des résultats plutôt que sur le contrôle des moyens et des ressources. Puisque, dans la sphère publique, les liens que les acteurs dominants entretiennent entre eux sont importants, lesdits champs de compétences seront acquis...