Métier de gestionnaire public: Nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouveaux profils

Chapitre 8 - Repenser le leadership dans les organisations publiques

C h ap i t r e REPENSER LE LEADERSHIP DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES1 Jean-Louis Denis Titulaire d’une Chaire de recherche FCRSS/IRSC Département d’administration de la santé Université de Montréal Ann Langley HEC Montréal Linda Rouleau HEC Montréal Résumé Après un parcours de la documentation classique sur le leadership dans les secteurs privé et public, ce chapitre propose trois perspectives nouvelles sur les façons d’exercer le leadership dans les organisations publiques, soit le point de vue du réseau, le point de vue des valeurs et le 1. Tradruction et adaptation, avec la permission des Oxford University Press, du chapitre suivant: Denis, J.-L., Langley, A. et Rouleau, L. (2005). « Rethinking leadership in public organizations», dans E. Ferlie, L. Lynn et C. Pollitt (dir.), Oxford Handbook of Public Administration, Londres, Oxford University Press, p. 446-467. Les auteurs remercient le Conseil de recherche en sciences humaines du Canada et le Fonds québécois pour la recherche sur la société et la culture de leur appui pour cette recherche. 208 Le métier de gestionnaire public point de vue de la pratique sociale. Le point de vue du réseau met l’accent sur la nécessité de transiger avec une multitude d’acteurs dans un système complexe et pluraliste ; le point de vue des valeurs souligne la nécessité de tenir compte des systèmes de valeurs sociétales fondamentaux en jeu ; le point de vue de la pratique sociale conçoit le leadership comme un processus terre à terre qui prend forme dans les pratiques et routines de tous les jours. Le chapitre illustre chacune de ces perspectives avec des exemples et explore leurs conséquences pour la recherche, la pratique et la formation des gestionnaires publics. À p r o p o s d e s a u t e u r s Jean-Louis Denis est professeur titulaire au Département d’administration de la santé et directeur du Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS) à la Faculté de médecine de l’Université de Montréal. Il est titulaire de la Chaire en transformation et gouvernance des organisations de santé de la Fondation canadienne de recherche sur les services de santé et des Instituts canadiens de recherche sur la santé. Ses recherches portent sur le leadership et le changement dans les organisations de santé, l’organisation des réseaux intégrés de santé et de services sociaux, et le transfert des connaissances. Courriel : jean-louis.denis@umontreal.ca Ann Langley est professeure titulaire de management à HEC Montréal. Elle a complété son doctorat à HEC Montréal après une formation de premier et de deuxième cycle au Royaume-Uni et plusieurs années de travail dans les secteurs privé et public comme analyste et consultante en systèmes de santé. Ses travaux de recherche portent sur les pratiques de gestion stratégique, avec un accent particulier sur le changement, la prise de décision, le leadership et l’innovation, notamment dans les organisations de santé et de services sociaux. Courriel : ann.langley@hec.ca Linda Rouleau est professeure titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal. Elle a obtenu son doctorat à HEC Montréal. Ses travaux de recherche portent sur la fabrique de la stratégie et la transformation du contrôle et de l’identité des gestionnaires intermédiaires en contexte de restructuration . Elle est coresponsable du GEPS (Groupe d’étude sur la pratique de la stratégie) et membre du CRIMT (Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail). Courriel : linda.rouleau@hec.ca Repenser le leadership dans les organisations publiques 209 Pour la majorité des gens, le terme « leadership » désigne la capacité d’une personne à diriger et à alimenter la volonté des membres d’un groupe social de poser des gestes pour atteindre des buts. […] Dans un sens, le leadership peut s’appuyer principalement sur un pouvoir brutal, mais en général, le terme laisse entendre qu’il y a autorité légitime. (Rainey, 1991, p. 157, notre traduction.) L’incapacité pour les leaders de révolutions de faire valoir les droits qu’ils réclamaient – liberté, égalité, prospérité – est également interprétée comme une preuve de l’incidence mineure du leadership. Ce n’est pourtant pas si simple ; après une révolution, ses adeptes se...