La communication et la gestion : 2e édition

Conclusion

© 2006 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél.: (418) 657-4399 – www.puq.ca Tiré de: La communication et la gestion, Solange Cormier, ISBN 2-7605-1461-7 • D1461N Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés C o n c l u s i o n Ce livre porte essentiellement sur la dimension interpersonnelle de la gestion. L’importance accordée ici à la dimension interactive ne doit pas être interprétée comme une volonté de minimiser l’importance des facteurs structurels et fonctionnels qui constituent le cadre d’action des gestionnaires. La communication ne doit pas non plus être vue comme un remède à tous les problèmes organisationnels. La position adoptée reflète, dans un premier temps, la conviction que le contexte de mouvance, de chaos, de changement perpétuel et d’incertitude dans lequel travaillent les gestionnaires exige de fortes compétences sur le plan interpersonnel. De telles compétences sont également requises pour composer avec la diversit é des motivations, des attitudes et des valeurs dont les collaborateurs sont porteurs. Dans un deuxième temps, l’orientation préconisée correspond également à celle de plusieurs gestionnaires. En effet, la plupart des gestionnaires semblent assez bien outillés en ce qui a trait aux techniques de gestion. Pourtant, ces personnes se retrouvent souvent démunies lorsqu’elles ont à dénouer des difficultés interpersonnelles. Le développement des habiletés de communication que sont l’écoute, le questionnement et le feedback ouvre de nombreuses possibilités, toutes largement inexploitées. La synergie tant recherch ée dans les organisations repose d’abord et avant tout sur l’écoute et l’intégration des différences. La pensée critique, l’innovation, la 218 Conclusion© 2006 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél.: (418) 657-4399 – www.puq.ca Tiré de: La communication et la gestion, Solange Cormier, ISBN 2-7605-1461-7 • D1461N Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés résolution de problèmes ne peuvent être favorisées sans l’habileté à interroger de façon juste, précise et pertinente. Le feedback, aussi bien positif que critique, se trouve au cœur même de l’efficacité organisationnelle. Le développement des habiletés de communication est à la fois limité et facilité par le style personnel de communication. L’utilisation de la typologie que nous avons proposée permet d’entrevoir la nécessaire articulation entre la pensée, le sentiment, l’action et l’intuition. Comme le développement des habiletés de communication demeure un processus profondément humain, il exige de procéder par essais et erreurs, d’agir et de réfléchir, de recourir autant à l’intuition qu’à la logique, d’intégrer l’émotif et le rationnel. Développer des habiletés de communication est également un processus interpersonnel. Apprendre à communiquer de façon plus efficace et plus satisfaisante ne peut se faire en vase clos : cet apprentissage requiert l’interaction avec d’autres personnes. Dans le contexte organisationnel, il sera facilité dans la mesure où certaines valeurs et attitudes feront partie intégrante de la culture organisationnelle. À cet égard, nous avons souligné l’importance de la connaissance de soi, de l’intégration des dimensions émotives et intuitives et de l’apprentissage à partir des erreurs. Si ces dimensions ne sont pas valorisées dans l’organisation, l’amélioration de la communication s’avérera un but vain et illusoire. Les personnes qui occupent des postes de direction ou d’encadrement supérieur ont un rôle crucial à jouer dans la mise en œuvre de ces changements. Elles seront les premières à pouvoir faire en sorte que le plaisir de travailler ensemble l’emporte sur l’anxiété de performer à tout prix. ...