Pratiques émergentes en déficience intellectuelle: Participation plurielle et nouveaux rapports

Chapitre 3_Des pratiques de gestion à revoir

Des pratiques de gestion à revoir 97 C H A P I T R E 3 DES PRATIQUES DE GESTION À REVOIR Marc Cardinal Sigmapi Management Corporation Dans ce livre, plus d’une douzaine d’auteurs, issus tant du terrain que du milieu universitaire et de celui de la consultation, par leurs expériences et leurs réflexions personnelles démontrent que quelque chose de fondamental a changé dans le monde de la déficience intellectuelle. Selon eux, il faut remplacer un modèle bureaucratique – basé sur l’omnipotence du savoir du spécialiste, tourné vers l’institution et où le client est davantage le politique et le fonctionnariat que l’utilisateur des services spécialisés prodigués par l’organisme –, par un autre qui soit organique, fondé sur la satisfaction, par le collectif des intervenants institutionnels et communautaires, de l’ensemble des besoins du clientutilisateur et de ses proches. Ils nous parlent de la nécessité de la démocratisation, d’un changement de paradigme, des nouveaux défis posés aux intervenants, d’équipes intelligentes capables d’apprendre et de s’adapter. Ils affirment le besoin de changer les façons d’être, de penser et d’agir. Ils mettent en avant le partenariat, la confiance et le respect des droits de citoyen de la personne présentant une déficience intellectuelle. Et ils appuient leurs assertions par du concret, par des expériences vécues qui se sont révélées concluantes. Mais ce succès relatif est-il propre à un cas isolé ou s’agit-il de la manifestation d’un mouvement qui déborde largement la déficience intellectuelle au Québec ? Les expériences et réflexions de ces experts sont-elles transposables ailleurs, dans d’autres régions et d’autres secteurs? 98 Pratiques émergentes en déficience intellectuelle Voilà des questions auxquelles nous allons tenter de répondre, d’une part, pour mieux comprendre d’où provient cette évolution et, d’autre part, pour faciliter la tâche du lecteur qui désirerait implanter un tel modèle dans son milieu. 1. LA TRINITÉ ORGANISATIONNELLE Étant donné le nombre considérable et la grande diversité des besoins que la société humaine cherche à satisfaire, le travail doit être divisé en composantes suffisamment petites pour être gérables. Ce fractionnement oblige à coordonner les actions afin de réunir les diverses parties en un tout cohérent. Définie comme un ensemble d’activités coordonnées, l’organisation constitue le moyen privilégié, dans les circonstances, pour répondre aux besoins collectifs et, étant donné ce rôle, elle fait partie intégrante de l’environnement au sein duquel elle évolue. C’est ainsi que, non seulement elle devra s’adapter aux transformations de son milieu, mais il lui faudra également participer à trouver des réponses à ces changements et les implanter sous peine de disparaître pour être remplacés par d’autres mieux adaptés aux circonstances. Contrairement à une organisation naturelle, parfaitement adaptée pour réaliser ce pourquoi elle existe puisque le comportement de ses diverses composantes est régi par un programme génétique, une organisation constituée d’êtres humains doit se doter de moyens supplémentaires d’assurer la division de son travail, la coordination de ses activités et sa propre adaptation. De là la nécessité de faire appel au gestionnaire, dont le rôle est d’atténuer les imperfections de l’organisation et dont le métier est la gestion. Voilà donc la première trinité organisationnelle : organisation, gestionnaire et gestion qui, comme les trois dimensions d’un parallélépip ède, sont indispensables, indissociables et interdépendantes. C’est ce qui explique que, pour adapter une organisation à l’évolution de son environnement, il ne suffit pas d’apporter quelques retouches à sa structure . Comme une organisation est une abstraction dont on ne peut percevoir que les manifestations, elle se conçoit au niveau de l’esprit ; elle dépend donc de l’image intérieure qu’on en a, du modèle théorique que cette image évoque et qui nous sert de guide à sa construction. Dès lors, la façon de penser, de décider et d’agir de ses membres est d’abord et avant tout conditionnée par l’idée qu’on se fait de l’organisation. C’est Des pratiques de gestion à revoir 99 pourquoi...