Entre la métropolisation et le village global: Les scènes territoriales de la reconversion

Entreprises en réseau synergique : conditions, apport du partenariat universitaire et développement régional

NOUVELLE COMPÉTITIVITÉ ET ENTREPRISES EN RÉSEAU L’environnement des organisations occidentales est en profonde mutation. Du point de vue de l’offre, deux tendances lourdes sont repérables : l’intensification d’une nouvelle dynamique concurrentielle internationalisée, qui fait pression sur la réduction des coûts et l’amélioration continue de la qualité, et l’élargissement du champ des compétences distinctives, qui appelle une réflexion stratégique en vue d’un recentrage sur les compétences clés (Hamel et Prahalad, 1995). Quant au contexte de la demande, il est caractérisé par des marchés élargis, pas nécessairement en croissance, par l’hétérogénéité accrue des besoins des clientèles et par l’obsolescence accélérée des produits et services consommés. Suivant cette seconde perspective, les pressions visent plus particulièrement l’amélioration des capacités productives, la réduction des temps de développement et l’innovation. Ce contexte émergent, dont les grandes caractéristiques génériques sont l’incertitude, la complexité, l’adaptabilité, la rapidité d’action et la créativité, appelle différentes stratégies d’affaires. Au plan interne, elles s’inscrivent généralement sous les visées suivantes : la rationalisation des coûts et la reconfiguration des atouts et des compétences clés (exemple : la diminution de la taille organisationnelle, réingénierie des processus, approche client), l’amélioration continue (exemple : la certification ISO ou QS, l’approche Kaizen, le « benchmarking »), la réduction des temps de cycle (exemple : l’ingénierie simultanée), l’innovation de produits et de procédés (exemple : la recherche et développement, la veille stratégique), la Entreprises en réseau synergique : conditions, apport du partenariat universitaire et développement régional Pierre-André Julien et Réal Jacob 254 Entre la métropolisation et le village global recherche d’une plus grande flexibilité (exemple : la déconcentration et la décentralisation des structures, la polyvalence, les équipes responsabilisées) et des pratiques de GRH innovantes (exemple : la formation qualifiante, la rémunération de groupe, le contrat social). Bref, les décideurs recherchent les meilleures combinaisons de ces différentes stratégies en vue de développer des organisations « de classe mondiale », les combinaisons les plus performantes étant celles dont les pratiques opératoires sont les mieux alignées, les plus cohérentes les unes par rapport aux autres (Gordon et Wiseman, 1994 ; Kasul, Motwani et Jaideep, 1995 ; Gephart, Van-Buren et Mark, 1996). Si on fait une lecture horizontale de toutes ces stratégies et pratiques opératoires, on constate que la base fondamentale de cette nouvelle compétitivité réside d’abord et avant tout dans l’identification, la compréhension et la transformation de l’information en connaissance, en valeur ajoutée. La ressource rare n’est donc plus le capital mais bien l’information riche (Martel et Oral, 1995). À la suite d’un tel constat, les décideurs arrivent à la conclusion qu’il est de plus en plus difficile de relever seuls les défis de la nouvelle compétitivité. On sait que le succès des organisations relève autant d’elles-mêmes que de la relation qu’elles entretiennent avec les autres entreprises qui transigent avec elles. Mais toutes les ententes que les organisations concluent entre elles ne signifient pas pour autant que la relation interfirmes devient performante, innovante, à valeur ajoutée. Ainsi, plusieurs grands manufacturiers ont mis en place des modes d’organisation et de fonctionnement en réseau. Dans une grande majorité de cas, trois phénomènes peuvent être observés : premièrement, les relations en réseau sont organisées, dans une large mesure, suivant une perspective unidirectionnelle où le donneur d’ordres continue à imposer ses règles à ses sous-traitants de capacité et de spécialité ; deuxièmement , ces relations prennent souvent la forme duale entre le donneur d’ordres et le sous-traitant, les échanges à plusieurs partenaires étant rares ; enfin, très peu de discussions ont lieu aux stades de création et de conception d’un produit. À la lumière de ces trois phénomènes, on constate que le recours aux savoirs distinctifs est présent mais que la synergie créatrice entre les savoirs est généralement absente. La nouvelle compétitivité exige d’aller plus loin, vers des réseaux synergiques. Il s’agit alors de passer d’une relation...