Communications en temps de crise

Chapitre 3_Réussir ses relations de presse en situation d'urgence

RÉUSSIR SES RELATIONS DE PRESSE EN SITUATION D'URGENCE Steve Flanagan Hydro-Québec 38 Communications en temps de crise L'analyse qui suit résulte essentiellement d'une quinzaine d'années d'expérience de l'auteur dans le domaine de la communication, d'abord à titre de journaliste à la radio et à la télévision et plus récemment, à titre de porteparole principal d'Hydro-Québec lors de la tempête de verglas de janvier 1998. Sans être une étude de cas proprement dite, cette analyse vise à tirer de cet événement les enseignements généraux qui peuvent être appliqués à des situations d'urgence comparables. Il importe de souligner qu'il est ici question d'urgence et non de crise. Cette précision rejoint la pensée de certains auteurs, dont Hélène Denis de l'École polytechnique de Montréal, qui s'entendent pour dire qu'une crise est une situation inattendue dans laquelle il y a un blocage sérieux de l'action. Une véritable crise a pour effet d'altérer de façon durable l'environnement de l'entreprise, ses relations avec ses clients, ses partenaires, son personnel et l'ensemble de la population. Il faut reconnaître que cela n'a pas été le cas pendant la tempête de verglas de janvier 1998. En tout temps, Hydro-Québec a conservé le contrôle de la situation. Malgré des conditions très difficiles, la situation d'urgence a été gérée efficacement. Même s'il est question d'urgence plutôt que de crise, cela n'atténue en rien les très grands risques qui ont été associés à cette tempête. En janvier 1998, nous avons réellement fait face à une tempête exceptionnelle qui a eu des effets sans précédent dans le sud du Québec. Rappelons d'abord l'événement dans ses grandes lignes. Selon Environnement Canada, il est tombé de 40 à 90 millimètres de pluie verglaçante entre le 4 et le 11 janvier 1998 dans les régions du sud du Québec. Le poids de la glace, combiné aux vents, a fait s'effondrer plus de 3 000 structures du réseau de transport d'électricité dont 1 000 pylônes en acier, a endommagé 128 lignes ainsi que plus de 16 000 poteaux de bois du réseau de distribution. Au pire moment de la tempête, 1,4 million de clients étaient privés d'électricité. Pour rétablir le courant dans les régions les plus durement touchées, il a fallu dans certains cas jusqu'à cinq semaines. Hydro-Québec a réussi à remonter, au total, 3 000 kilomètres de lignes en un peu plus d'un mois. Dans un tel contexte, les relations de presse revêtent un caractère stratégique dans la mesure où elles font partie intégrante du plan d'urgence de l'entreprise ou de l'organisation concernée. En situation d'urgence, les relations de presse ont pour rôle premier de suppléer aux mécanismes normaux d'information et de communication entre une entreprise et sa clientèle lorsque ceux-ci ne fonctionnent plus ou sont inefficaces. Elles ont pour rôle bien Chapitre 3 - Réussir ses relations de presse en situation d'urgence 39 précis d'informer, de rassurer et d'accompagner les populations sinistrées au fur et à mesure de l'évolution des événements. La conduite des relations de presse en temps d'urgence est également déterminante pour l'image de l'entreprise, non seulement pendant, mais aussi et surtout, après l'événement. De plus, elle risque même de devenir l'un des enjeux sur lequel l'entreprise pourra être interpellée dans les années qui suivent. Par ailleurs, les relations de presse permettent d'humaniser l'entreprise en lui prêtant un visage ou une voix. Dans les situations d'urgence, comment fait-on pour réussir ses relations de presse ? L'expérience de la tempête de verglas nous a permis d'identifier six grands facteurs de réussite. 3.1. FAIRE PREUVE D'EMPATHIE ET DE SOLIDARITÉ Dans une situation d'urgence, on compte toujours plusieurs personnes sinistrées ou menacées. La première règle à suivre consiste à diriger les communications vers...