Communications en temps de crise

Chapitre 2_La place des communications dans la gestion d'une situation d'urgence

LA PLACE DES COMMUNICATIONS DANS LA GESTION D'UNE SITUATION D'URGENCE André Caillé Hydro-Québec 32 Communications en temps de crise En janvier 1998, l'improbable est devenu réalité. Une tempête de verglas d'une envergure et d'une durée exceptionnelles s'est abattue sur le sud du Québec, causant de très lourds dégâts aux équipements de transport et de distribution d'électricité. Il en est résulté une situation de force majeure, une situation d'urgence, parce qu'une très grande partie de la population québécoise a été privée d'électricité pendant des périodes allant de deux jusqu'à cinq semaines. Dans de telles circonstances, la communication joue un rôle essentiel, car la population veut connaître les faits, comprendre la situation et, avec le temps qui passe, savoir avec de plus en plus de précision à quel moment le service sera rétabli. L'analyse proposée de cette situation d'urgence, l'une des plus importantes qui aient marqué le Québec, est celle d'un praticien de la gestion et non d'un spécialiste des communications. Ce faisant, voici six grandes règles à suivre pour gérer efficacement ce genre de situation d'urgence. 2.1. PREMIÈRE RÈGLE DISPOSER D'UN PLAN DE MESURES D'URGENCE C'est la règle la plus élémentaire. Plutôt que de décrire de façon détaillée le plan de mesures d'urgence d'Hydro-Québec, abordons le sujet de manière à faire ressortir des considérations d'ordre général pouvant s'appliquer à tous les plans de mesures d'urgence. Première considération : dans la réalité, il est très rare qu'une catastrophe se produise exactement selon les scénarios élaborés par les plans de mesures d'urgence. Comme de tels plans ne peuvent pas tout prévoir, ils doivent être flexibles. Deuxième considération : il est essentiel que le plan de mesures d'urgence soit mis à jour continuellement. Ainsi, à la suite d'une tempête de verglas survenue dans la région de Lanaudière en 1997, Hydro-Québec avait déjà raffiné son plan de mesures d'urgence. La formule des missions avait alors été développée. Les missions sont des entités autonomes et pluridisciplinaires comptant une centaine de personnes, responsables d'un objectif précis sur le terrain. En janvier 1998, les plans d'urgence ont à nouveau été ajustés en apportant le support d'équipes en ingénierie et en informatique aux missions déployées sur le terrain. Troisième considération : un plan d'urgence trop précis et trop rigide risque de paralyser l'action ou, même pire, d'entraîner des actions inefficaces. En situation d'urgence, les gestionnaires subissent Chapitre 2 - La place des communications en situation d'urgence 33 un stress élevé et la crainte de prendre une mauvaise décision est toujours présente. Si le plan de mesures d'urgence est détaillé au point d'indiquer toutes les actions à prendre, aucun gestionnaire n'osera faire preuve d'initiative. Le plan sera suivi à la lettre même si l'expérience personnelle dicte de faire autre chose. Pour bien utiliser les compétences dont on dispose, il faut conserver de la flexibilité dans l'action. Quatrième considération : pour bien gérer une telle situation, la communication doit être intégrée au plan de mesures d'urgence. Les rôles de chacun doivent être précisés à l'avance pour être en mesure de relayer l'information le plus rapidement possible aux publics concernés. 2.2. DEUXIÈME RÈGLE NEPASCHANGERLASTRUCTUREORGANISATIONNELLE Le temps est une ressource très précieuse. En situation d'urgence, il le devient encore plus. En fait, il devient le facteur limitant. Il convient donc d'établir un certain nombre de choses à l'avance comme, par exemple, doter l'entreprise d'un organigramme qui soit aussi efficace en situation d'urgence qu'en situation normale. Un plan de mesures d'urgence qui prévoit la mise en place d'une nouvelle structure fait perdre du temps. Avec un organigramme pouvant gérer efficacement les activités courantes comme les catastrophes, on gagne du temps. Dès les premières heures de la tempête de verglas...